代表取締役社長 青木 倫治 独学でアプリ開発を学んだエンジニア社長。2006年、サイバーエージェントグループへ新卒入社。ガラケー向け広告営業やブランディング、キャンペーン企画などを経験した後、独学でObjective-Cを習得し、個人でスマートフォンアプリの開発を開始。2014年に共同創業者の小原氏とand factory株式会社を設立。2018年の上場を経て、2019年に代表取締役社長へ就任。

広告営業から、プロダクトを作る側へ転じた経緯を教えてください。

2006年にサイバーエージェントグループへ新卒で入社し、ガラケー向け広告の営業からキャリアを始めました。数年後にはグループ内の新会社へ移り、広告枠を売るだけでなく、ブランディングやキャンペーン、SNSマーケティング、サイト制作まで幅広く経験しました。誰もが名前を知る大手企業の案件にも携わり、商品の魅力をどう見せ、認知をどう広げるかを上流から考える仕事は、とても勉強になりました。 仕事を続けるうちに、クライアントが作った商品をプロモーションするだけでなく、自分でプロダクトを作りたいという思いが強くなっていきました。組織再編も重なり、このまま会社の中で次の役割を探すより、一度外へ出て挑戦しようと退職しました。 当時、スマートフォンが急速に普及し始めていました。次はアプリの時代が来ると考え、退職後にObjective-Cを独学しました。電卓やミラー、体重管理など、まずは比較的簡単に作れるアプリを次々に開発しました。公開するとすぐにユーザーが使い始め、レビューを通じて反応が返ってきます。その声を見ながら改善する過程が面白く、広告営業では得られなかった手応えを感じました。自分で作り、世の中へ出し、反応を見て直す。その仕事に完全にはまったことが、現在の原点になっています。

共同創業者の小原さんとand factoryを設立した経緯は？

退職後は個人事業主としてアプリを作り続け、少しずつ収益も生まれるようになりました。当時の私は、会社を作ってそれを大きくしたいというより、とにかく新しいプロダクトを作ることに夢中だったんです。 そこへ声をかけてくれたのが、共同創業者の小原です。私がひたすらアプリを作っている姿を見て、仲間や資金を集めれば、もっと事業を大きくできると考えてくれました。私はプロダクト開発へ集中し、小原が経営、資金調達、採用などを担う。その役割分担なら、お互いの強みを生かせると思い、2014年にand factoryを設立しました。 創業当初は、小原が社長を務め、私は開発に専念させてもらいました。事業が成長するにつれて、プロダクトだけでなく、次に何を仕込み、どの市場へ進むかという判断も私が担うようになります。マンガ事業が会社の中心になった頃には、実際の意思決定と社長の役割をそろえた方が速いという話になり、2019年に小原から代表取締役社長の任を引き継ぎました。 最初から一人で経営も開発も担っていたら、ここまで成長できなかったと思います。小原が外側から事業を広げる力を持ち、私は中でプロダクトを作る。その組み合わせが、会社を立ち上げ、上場まで進める土台になりました。

and factoryを上場まで成長させた転機は何でしたか？

大きな転機は二つあります。一つ目は、ゲーム攻略サービスです。なかでも「モンスターストライク」の攻略情報を扱ったサービスが大きく伸びました。多くのユーザーが訪れることで広告収入が生まれ、当時のiTunesアフィリエイトによる成果報酬も収益につながりました。まず、この事業によって会社が成長するための基盤を作れたと思っています。 二つ目が、マンガアプリです。ゲーム攻略の次に伸びるエンターテインメントを探すなかで、マンガを読む体験が紙の雑誌からデジタルへ移る流れに注目しました。当時は総合型の電子書店がWebブラウザを中心に展開しており、出版社が自社作品を届けるマンガアプリはまだ少なかった。スマートフォンなら、紙の雑誌が担ってきた連載の仕組みを、より便利な形で読者へ届けられると考えました。 出版社へ協業を持ちかけ、一つのサービスを成功させると、別の出版社との取り組みへ広がっていきました。ゲーム攻略で培ったアプリ開発、集客、運営の経験を、出版社が持つ作品や編集力と組み合わせたことで、単独では作れない事業モデルが生まれたんです。 2018年に上場できたのは、この二つの転機をつかめたからだと思います。ゲーム攻略で収益基盤を作り、その実績と技術を使って、さらに大きなマンガ市場へ進む。会社の強みを残しながら、次の成長市場へ移れたことが大きかったです。

新しい事業へ進む際、どのように市場の「潮目」を見極めていますか？

私は、誰も発見していないビジネスチャンスを掘り当てる「逆張り」ではなく、すでに将来性が見込める市場へ早く入る「順張り型」だと思っています。スマートフォンの普及、紙から電子書籍への移行、インバウンドの増加、国によるコンテンツ輸出の支援など、技術や制度が変わる時には、お金や人が流れ込む大きな潮目が生まれます。そこに自分たちの技術や運営力をどう組み込めるかを考えます。 市場へ入った後の進め方は、行動指針である「Challenge」「Speed」「Quality」「TeamPlay」に表れています。まず試してみなければ、可能性は分かりません。失敗したことを減点するのではなく、挑戦した行動を評価する。速く動き、手応えが薄ければ意地にならずに止め、次へ進みます。 可能性が見えた後は、品質を徹底的に高めます。マンガアプリでも、クラッシュする原因を一つずつ潰し、通信環境に応じて画像の解像度を調整するなど、ユーザーには見えない改善を積み重ねてきました。 その仕事は、一つの職種だけでは完結しません。エンジニアもマーケティングを考え、マーケターもシステムを理解する。互いの仕事の背景まで理解し、専門性を足し算ではなく掛け算にする。大企業と同じことをしていても勝てないからこそ、速く試し、見極め、チームで品質を高めることを大切にしています。

上場を経た今、and factoryをどのような会社へ育てたいですか？

上場は大きな節目でしたが、そこでやり切った感覚はありません。国内で一定の利益を上げるだけでは、まだ会社の可能性を十分に生かせていないと思っています。次に目指したいのは、グローバル市場でシェアを獲得し、社会にとって代替の利かない事業を作ることです。 出版社と仕事をして感じたのは、マンガという文化やビジネスを長い時間をかけて育て、今ではなくなれば多くの人が困るほどの存在にしてきた、その継続力と影響力の大きさです。and factoryも、別の会社やプラットフォームで簡単に置き換えられる事業ではなく、「この会社があるから、この体験が生まれている」と言われるところまで進みたいと考えています。 マンガアプリで築いた技術やデータを、作品制作、翻訳、海外展開、IPビジネスへ広げる。ホステルでも、宿泊場所を提供するだけでなく、食事や観光、地域との交流まで新しい体験を作る。事業のテーマは変わっても、テクノロジーを使って日常へ新しい価値を届ける姿勢は変わりません。 そのために必要なのは、連続的な事業創出にワクワクし、既存の仕組みを次の成長へ変えていける仲間です。上場後も引き続き、新しい事業へ挑むベンチャースピリッツを大切にしています。高い熱量で仕事に向き合い、自分たちの手で次の成長を作りたい人と、10から100、100から1000の段階を一緒に切り開きたいと思っています。