株式会社フューレックス

日本が誇る“モノづくり王国”愛知県。その中心地である名古屋市に拠点を構えて30年以上、独立系システム開発会社として確固としたポジションを築いてきた会社が存在する。1989年創業、従業員数約130名（2026年1月現在）の株式会社フューレックスだ。組み込みソフトやオフィスで使う業務システムの開発、インフラ構築といった幅広い技術領域で、自動車産業をはじめとする地元製造業を支えてきた。2025年5月には、東証プライム上場企業・SOLIZEグループに参画。強固な経営基盤を得て、新たな成長に向けた布石を打ち始めている。

同社の事業は、大きく三つの柱で構成されている。受託開発を行うビジネスソリューション事業、業務システムの開発からインフラ構築、運用保守まで幅広い支援を行うITソリューション事業、そして自動車を中心に制御ソフトや組み込みソフトの開発を担うメカトロニクスソリューション事業だ。ビジネスソリューション以外は、いずれも客先常駐型のビジネス、つまりシステムエンジニアリングサービス（SES）であり、ITとメカトロの両事業を合わせて全社売上の9割を占める中核事業となっている。

同社のSES事業は、一般的な業界イメージとは異なる特徴を持つ。契約形態は、請負、準委任、エンジニア派遣と、顧客のニーズによって一律ではないが、いずれの契約でもチーム単位で常駐させるのが基本だ。もちろんチーム単位で常駐させること自体は特別なことではない。異質なのは、準委任契約の案件でも、チームとして成果に責任を持つスタイルを貫いていることだ。チーム単位で案件に向き合い、チームメンバー同士がカバーし合うことで、個々の負担を軽減しつつも能力を最大限に引き出し、クライアントの期待値を上回る成果を上げる。役務を提供する派遣契約の場合も、チーム全体でフォローし合い、問題解決を図ることで、単なる「人出し」にとどまらない価値を提供しながら、自社の社員を保護できる環境を実現しているのである。

このように人月単位で受注する準委任契約や派遣契約の案件でも、対個人ではなく、対組織の関係性を維持できているのは、クライアントとの間に強固な信頼関係を築いていることが要因だ。“フューレックスのチームなら安心して任せられる”そんな信頼を勝ち取り、その信頼に応え続けてきたことが、現在の強みが構築された最大の要因である。

その信頼を支えているのが、人が定着し、成長しやすい企業文化である。フラットな組織の中、役職を問わず距離の近い関係性を築く。エンジニア一人ひとりの声がマネジメント層に届く風通しの良い環境を整えた上で、明確な評価基準を設け、一人ひとりの適正に合わせた教育を施していく。その企業文化の中で定着率が高まり、強固なチームワークが醸成されたことが同社の強みを支えている。

代表取締役・牛田富也氏は語る。
「現在、生成AIの普及で、エンジニア不足と言われながらも余剰人員が出るという矛盾が生じています。つまり、ロースキルの人達の業務がなくなってきているのです。そんな中で当社は、今年入社の新人を含め、稼働率100%を維持しています」

同社が現在のような特徴を持つようになったのは、設立から15年が過ぎた頃だ。当時はまだ営業主体の会社で、しかも営業マン同士の連携も取れていない状況だった。PCのキッティング業務や、単純な動作確認を行うテスター業務等を含め、営業が受注してきた案件に対しエンジニアが従うという関係性の下、離職率は10%を超え、規模の拡大もままならない。さらなる成長を目指すには、組織化し全員が同じ方向を向いて仕事をする必要がある。そのような危機感の下で中期経営計画の策定に着手し、企業風土の改革に乗り出したことが、現在の企業文化を育て、社員数30名の壁を乗り越えるきっかけになったのである。

具体的には、個人のスキルに依存してバラバラに派遣するスタイルを廃止し、組織としてプロジェクトに参画する方針へと転換。同時に社員教育にも力を入れた。その一方で、営業マン同士が価値観を共有し、クライアントと交渉しながら徐々に関係性を改善する等、地道な作業を積み重ねて現在の体制を構築してきたのである。

「“こんなことをやりたい”、“これはおかしい”、“ここはこのように改善した方がいいのではないか”等、社員が自由に発言できる雰囲気づくりと、それらの意見がきちんとマネジメント層に伝わる仕組みづくりを長年行ってきました。現在の風通しの良さはその賜物であり、人材が何よりの資産である当社にとって最大の強みとなっています」（牛田氏）。

この間、同社では従業員の定着率が高まり、売上規模も順調に推移。2021年に策定した前回の3カ年計画に掲げた年商10億円という目標を2年目に達成する等、強固な経営基盤を築いている。

そんな同社がSOLIZEグループに参画したのは、成長スピードをこれまで以上に加速させるためだ。過去、成長を目指す上で常に課題となってきたのが採用と教育の問題である。東海エリアのSES業界では認知度が高く、クライアントからの信頼を獲得してきた同社も、学生や求職者の間での知名度は決して高くない。今後さらにエンジニアの獲得競争が激化することが予測される中、危機感は年々膨らんでいた。また、今後はSESのビジネスモデルから受託開発へとシフトする計画もある。そのためには絶え間ない技術革新に対応できるエンジニアを育成するリソースの確保が必要だった。

それらの課題を解決する方法として同社が選んだのが、潤沢な資本を持つ企業グループの一員となることである。数多くの企業からオファーが届く中、同社が長年大切にしてきた“風通しの良い企業文化”を深く理解し、自主自律の経営を尊重する姿勢を示すSOLIZEグループへ参画。その効果は如実に表れた。グループ参画後の半年間で13名、期全体では16名の経験者採用に成功している。また4月から12月までの離職率は5.8%にまで低下。さらに新卒採用においては、保護者の安心感が高まり、内定承諾率が上昇している。

このような変化を受け、同社はこれまでにない野心的な目標を掲げた。従来の強みであった自動車関連に加え、電力・ガス・通信といった社会インフラ領域の市場拡大に注力するとともに、より技術力を蓄積しやすい受託案件（請負案件）の比率を高め、2030年には売上40億円・300名体制を目指す計画だ。

今後5年間で倍以上の規模拡大という野心的な目標を掲げる一方、同社は組織体制の再編にも取り組んでいる。2024年度から、営業部の下部組織として案件ごとに組成するエンジニアチームを位置付けていた組織体系を改め、エンジニアチームの上部組織として技術部を新設し、営業部と並列に位置付けた。それにより、案件のマネジメントにとどまらず、案件を広げたり、新規案件に繋げたり、または案件の一部を切り出して受託開発に繋げる交渉をしたりと、これまで営業部が担っていた役割を、エンジニア自らが担う方向へと舵を切ったのである。現在はまだ移行期の段階だが、今後、営業部は技術部の後方支援部隊としての役割を担うことになる。

このような体制へ移行した目的は、エンジニアが主体性を持ち、戦略的に動けるようにすることだ。

「営業部が前面に出ず、エンジニアが自立してスキルアップを図り、クライアントとの窓口にも立つ。あくまでも主体はエンジニアであるという位置付けです」（牛田氏）。

エンジニアの教育方針として同社が掲げるのは、新卒・未経験者は5年後、経験者は1年後を目処に、チームリーダーやサブリーダーを担える力を付けることである。この基本方針を掲げる目的は、チームを増やして案件を広げていくことだけではない。エンジニアの待遇改善を視野に入れた施策でもある。

2030年までに300名体制という目標を掲げる同社。チーム数は現在の20から40へと倍増する計画だ。それに伴い、リーダーやマネージャーといったポストも次々と生まれる。

「定期昇給だけでは、昨今の急激な物価上昇に追い付くことは困難です。役職手当等で確実に年収を引き上げる仕組みが必要です」（牛田氏）。

もちろん、全てのエンジニアがマネージャーやリーダーになれるわけではない。またスペシャリストを志向するエンジニアも少なくはない。そういった意向も考慮し、スペシャリストとしての等級制度も用意している。

また同社が育成するのは開発エンジニアだけではない。例えばプログラマーを目指して入社したものの、研修やOJTの段階で、思うように力を発揮できなかった社員の受け皿として、インフラ系、または評価検証系のチームも用意している。生成AIを使ったプログラミングが普及した現在、評価検証の工程も今や未経験者や新人の受け皿ではなくなった。むしろ人間によるテストの重要性が増し、専門性が求められる上流工程として位置付けられ始めている。現在、システム開発の現場には、多様な資質が生かせる条件が揃っており、同社はその環境を生かすことで、社員一人ひとりが輝ける場を用意しているのである。

「社員130人の背後には、配偶者や子供、親御さん等、約400人の家族がいます。その400人の家族を背負っているという意識は幹部全員で共有しています」（牛田氏）。

今後の事業拡大を見据え、同社は現在、キャリア層を対象に積極的な採用活動を展開中だ。求めるのは同社が掲げる目標に向け、一丸となって取り組む気持ちがある人材である。エンジニアによる、エンジニアのための会社づくり。真のエンジニアファーストを目指す同社には、誰もが輝ける未来が待っている。