大阪支店 支店長 執行役員経営企画担当 是信 雅氏 1973年生まれ。岡山県出身。新卒で販促系企業に入社。29年間で西日本責任者や名古屋支店長を歴任し、デジタル系の新規事業立ち上げにも参画。その後、SaaSベンチャーやIT企業を経て、2024年1月、ワヨー株式会社に経営企画として入社。営業にも携わり直販体制への転換を推進。70社以上の新規顧客を開拓し、大阪支店の業績向上を牽引。2024年夏、大阪支店 支店長・執行役員経営企画担当に就任。「顧客本位」を掲げ組織改革に取り組む。

最初にご入社された販促会社ではどのようなお仕事をされていたのですか。

新卒で入社した会社は、小売チェーン本部向けにポスターや幟など既製デザインの販促物を販売する会社で、当時は販促業界のベンチャーとして知られていました。営業として小売チェーン本部への提案営業を中心に経験を積みながら、消費財メーカーとの新規取引の開拓にも取り組んでいました。営業時代は毎年粗利予算を上回る成果を上げ、営業メンバー60〜70名ほどの中で上位表彰の常連となり、異動となる最終年には全国1位を獲得しました。 その後、既製品販売だけでは将来的に成長が鈍化するという経営判断から、セールスプロモーション企画部門を新たに立ち上げることになり、その立ち上げメンバーに抜擢されました。営業活動と並行しながらSP企画の実務を手探りで立ち上げ、西日本エリアの責任者として事業拡大を担当。この企画部門時代には新規事業の立ち上げにも関わり、ハガキ応募を起点としたキャンペーン事務局を、設計から損益分岐の設計まで含めて立ち上げました。営業活動を通じて得た顧客ニーズをもとに仕組み化を進め、その後LINE応募システムなどにも発展し、現在では同社の中核事業の一つになっているようです。 その後、約4年間名古屋支店長を務め、売上構造の見直し、不良在庫の整理、取引条件の交渉、営業体制の再構築などに取り組み、売上を10％向上させました。 その後、デジタルプロモーション領域のSaaS企業を経て、現在は株式会社ワヨーに入社。既存および新規クライアントへの営業活動を行いながら、応募システムサービスや取付自由な棚下LED照明の企画・開発をクライアントニーズから立ち上げています。また社内風土改革の一環として「顧客本位」の定義づくりなどにも関わり、役員のサポートとして経営企画にも参画しています。 営業として現場に立ちながら、事業や仕組みを作ることにも関わってきたのがこれまでのキャリアです。現在も営業の最前線に立ちながら、新しい価値づくりに取り組んでいます。

ワヨー株式会社へ入社した経緯をお話しください。

1社目の販促会社は、LINE応募システムの開発を通してサブスクリプションビジネスに興味が湧いたことがきっかけで退職しました。その後、デジタルプロモーションのSaaS提供会社で新規事業などの経験を積んだ後、改めて転職活動を始めたときに出会ったのが株式会社ワヨーです。 当時はベンチャー企業にもご縁をいただく話もありましたが、最終的にワヨーを選んだ理由は、営業取締役の情熱に触れ、強く共感したことです。ワヨーは販促業界で広く知られた会社でしたが、顧客層の構造改革や事業構造の見直しが求められている状況にありました。その状況を変え、企業の強みを活かしてさらに成長させたい――そう語る営業部長の思いに「ぜひ一緒に実現したい」と感じ、入社を決めました。

ワヨー株式会社はもともとどのような企業文化を持った会社ですか。

ワヨーはチームワークの良さと、挑戦できる風土が特徴の会社だと感じています。 特にチームワークの良さは顕著です。電子設計、構造設計、クリエイティブなど、様々な専門スキルを持つ社員がいますが、1つの案件を1つのスキルだけで解決できることはほとんどありません。例えば音声POPやLED POP、動くPOPなど、電子技術を活かしたPOPの制作は、電子設計だけで成り立つものではなく、必ずクリエイティブや構造設計の工程も関わります。特にオリジナルで作り込む案件では、複数の専門スキルを組み合わせなければ、納品までたどり着くことは不可能です。 長年、そのような仕事の仕方をしてきたことが、チームワークの良さを育んできたのだと思います。クレームがあった際に総動員で解決に当たる姿には、本当に感心します。そのチームワークがあるからこそ、長年、事業を続けてこられたのだと感じます。 また、多品種小ロットという同社の強みの背景には、挑戦できる風土があります。例えば、スチール棚の下にマグネットで簡単に取り付けられる『映えルミナ』というLED照明は、チェーンストアからの要望を受けて作られたオリジナル商品です。1本から必要な分だけ購入でき、本体価格や消費電力も市場最安値というコンセプトで開発されました。市場の声をもとに企画する中で、オーダーメイドで作るより商品化した方が良いと判断すれば、現場がかなり自由に進められます。社員の挑戦に対する承認のハードルは低く、挑戦しやすい会社だと感じています。

様々な改革を進める上で、その意識を浸透させるために取り組んできたことをお話しください。

様々な改革を進める上で、社員の意識を浸透させるために取り組まれたことの一つが、評価制度の見直しです。KGI（重要目標達成指標）やKPI（重要業績評価指標）をベースに、誰が評価しても同じ結果になる採点式の制度への変更が検討されました。私は、この制度設計の提言や運用の支援に関わりました。制度自体は半年ほど前からテスト運用が始まっており、1年間の運用で不具合を洗い出し改善した上で、本格稼働させる計画です。この取り組みは全社的な意識の統一にもつながっています。 加えて大阪支店では、日常業務の中でケーススタディを用いた意識浸透が行われています。実際に起きた事例をもとに、「このお客様ならこういう対応も可能だった」という振り返りを行いながら、社員が主体的に考えられる環境を作っています。メンバーは理解が早く、漠然と抱えていた疑問を言語化することで、自然と改革の意識が浸透していったと感じています。こうした取り組みが、現場の行動や成果につながっているのだと思います。

大阪支店の課題をお話しください。

現在の課題は、直取引する顧客のさらなる獲得と、新規獲得した顧客の深耕です。 大阪支店の新規獲得した直取引顧客は、2026年2月現在で90社にまで増えました。しかし、同支店が目指すのは200社です。売上を安定させるためのボーダーラインは200社にあると考えているからです。顧客によって案件の発生頻度はまちまちで、毎月安定的に仕事が発生するわけではありません。さらに、既存顧客は徐々に目減りすることも想定する必要があります。その目減り分を補い、月次の売上を平準化するには、最低でも200社ほどの顧客基盤が不可欠です。 加えて、安定した受注が見込める顧客には積極的に企画提案を行い、関係を深め続けることも欠かせません。こうした課題に挑むには、営業体制の強化が必要です。新規営業は心理的ハードルが高く、要員確保は容易ではありません。まずは既存顧客のフォローを任せられる人材を確保し、新規開拓に集中できる環境を整える。そして既存顧客の深耕を担える人材も育成し、採用する方の素養に応じて適材適所に配置しながら、計画を前に進めていきます。 私たちは、この課題に真正面から挑み、成果を着実に拡大させていく――同社の強みを最大限に発揮できる環境を、共に作り上げていきたいと考えています。