ワヨー株式会社

ワヨー株式会社は、店舗販促に特化したオリジナルSPツールの企画・製造・販売を手掛けるメーカーである。1982年7月に東京で設立され、現在は東京本社のほか大阪、名古屋に拠点を展開。さらに埼玉県越谷市、千葉県松戸市、中国・上海に生産拠点を構え、企画から生産までを一体で進められる体制を整えている。日本プロモーショナル・マーケティング協会（JPM）のコンテストでも多数の受賞実績を持つなど、店頭プロモーション分野で高い評価を得ている企業だ。

同社の特徴は、店頭販促ツールにおける開発力の高さにある。LEDやセンサー、音声などの電子部品を組み込んだ『LED POP』『音声POP』『香りPOP』といった五感に訴えるツールをはじめ、左右・前後にスイングしたり回転したりする可動機構を備えた『動くPOP』、商品の形状を立体的に再現する『エアーPOP』など、店頭での視認性や訴求力を高める多彩なプロダクトを展開している。また、スタンドアロンまたは通信型のサイネージ類、店舗什器、POPパーツなどの定型製品も幅広く取り扱い、店頭販促に関わる多様なニーズに対応している。近年はSaaS型キャンペーン応募システム『フルキャン』の提供も開始し、販促のデジタル領域にも取り組みを広げている。

こうした幅広いプロダクトを支えているのが、企画・デザインから構造設計、電子設計、製造加工、アセンブリ、品質管理までを一体で進められる開発体制だ。特に電子ギミックを組み込んだPOPや複雑な構造を持つ店頭什器の分野では、社内に設計機能を持つことでスピーディーな開発と柔軟なカスタマイズを可能にしている。基板やセンサー、LEDなどの共通モジュールは中国工場で量産し、国内拠点を中心に最終加工や組み立てを行うことで、少ロット多品種のSPツールを効率的に提供できる仕組みを確立している。

大阪支店支店長・執行役員経営企画担当の是信雅氏は、同社の強みを次のように語る。

「例えば売上のコアの一つである『エアーPOP』は、印刷から型抜き、ウェルダー加工、仕上げまでを社内で一貫して行える体制を持っています。こうした技術基盤があるからこそ、顧客のアイデアや要望をスピーディーに形にすることができるのです」（是信氏）。

店頭を飾るPOPを支える樹脂製クリップなどのPOPパーツメーカーとしてスタートした同社は、顧客のニーズに応える形で事業領域を拡張してきた。現在では、電子ギミックやエアーPOPなど独自の技術を強みに、店頭販促ツールの開発メーカーとして存在感を高めている。これまで主にSP会社や広告代理店、印刷会社、デザイン会社などとの協業を通じて成長してきたが、今後はその関係性を大切にしながら、消費財メーカーやチェーンストアなどエンドユーザーとの直接取引も広げていく方針だ。

代理店営業を主体としたビジネスは安定した売上が見込める反面、消費財メーカーや小売企業との距離が遠くなりやすく、納品までの工程が煩雑になる側面もある。そうした背景を踏まえ、同社では消費財メーカーやチェーンストアなどとの直接取引を増やすことで、よりスピーディーに価値を届けられる体制づくりに舵を切った。自社の強みをよりダイレクトに活かし、さらなる成長を目指すためである。

その取組に先鞭をつけたのが大阪支店だ。既存顧客のフォローが中心の代理店営業と、消費財メーカーや小売企業への新規開拓とでは営業スタイルは大きく異なる。会社全体で直接提案を強化する方針を打ち出していたものの、具体的な成果が見え始めたのはここ最近のことだ。そんな中、2024年1月、SP会社の営業として約30年の経験を積んだ是信氏を迎え入れたことがきっかけとなり、状況は大きく動き始めたのである。

「入社時に驚いたのが顧客リストに占める代理店比率の高さと営業エリアの狭さです。直取引の件数がまだ多くなく、売上拡大の考え方も既存顧客である代理店の売上を伸ばしていくことが中心でした。しかも大阪支店の場合、大阪以外は京都や神戸ぐらいしか積極的に営業していませんでした。西日本全域の市場を任されていて、しかもメーカーとして他社にはない強みがあるのに、消費財メーカーや小売企業へ直接提案する機会が少ないのはもったいないと思い、営業の幅を一気に広げました」（是信氏）。

新規開拓のターゲットは製薬、衛生用品、食品、飲料など、チェーンストアの店頭に並ぶ消費財メーカー、またはチェーンストアだ。エリアも関西圏だけでなく、九州や四国を含む西日本全域、さらに北陸地方まで広げた。SP業界では広く知られている同社だが、消費財メーカーや小売企業の担当者の間ではまだ認知が十分とは言えない。そこでテレアポ時は、自社の強みに絞り、具体的な活用シーンが想起できるセールストークを徹底。その結果、アポイント獲得率は50％に達し、約2年間で直接取引の顧客数は90社を超えるまでに拡大した。売上も2年連続で昨対比120％以上の成長を果たしている。しかも顧客を訪問する営業マンは、是信氏を含めてわずか2名だ。

「直接取引の売上比率を安定させるには、最低でも200社は必要だと考えています。そのためには営業リソースの強化が不可欠です。新規獲得したクライアントのフォローや、関係を深めるための企画提案ができる人材も必要ですし、既存の代理店案件を通じて経験を積みながら力を発揮してもらう形でも構いません。強みや志向に応じて役割を広げていける環境をつくっていきたいと考えています。これからのフェーズは、会社の営業基盤そのものを一緒に拡大していく仲間を迎えたいと思っています」（是信氏）。

現在（2026年2月）、大阪支店のメンバーは、是信氏を含めて7名。営業だけでなく、クライアント対応事務や業務、デザインなど、それぞれの専門性を持つメンバーが連携しながら拠点を運営している。新規顧客の開拓が順調に進み、売上も拡大基調にある現在、社内リソースの拡張は緊急の課題となっている。

同社の営業の仕事は、単なる製品提案ではない。売り場の課題を整理し、売り場全体の仕組みやキャンペーン施策まで含めた提案を行う。また受注後もクライアントと密に連絡を取りながら、社内の各部門と連携し、納品まで責任を持ってプロジェクトを進めていく。EC比率が高まる中、リアル店舗では、いかに注意を向け購買行動を促すかが従来以上に重要となっている。同社に寄せられる要求は年々高度化しているが、その分、顧客との信頼関係を築くことができれば継続的な取引へとつながる。単なる下請けではなく、対等な関係性の中で顧客のビジネスに深く関わっていける点も、この仕事の醍醐味と言えるだろう。

「一気通貫で対応できる体制や電子ギミックなどの強みがあるため、営業としては提案の幅が広く、顧客との信頼関係も構築しやすい環境です。また、自身の志向や得意分野に応じて、新規開拓から企画提案まで大きな裁量を持って挑戦していただくこともできます」（是信氏）。

同社は現在、会社全体として次の成長段階へと進む過渡期にある。長年、ものづくりをベースに事業を展開してきたことで、現場力の高さや職人気質とも言える文化が培われてきた。それらは同社の大きな強みである。一方で、消費財メーカーやチェーンストアとの直接取引を拡大していくためには、より顧客視点に立った提案力やサービス品質の向上も求められる。そこで同社では現在、「顧客本位」のマインドを全社共通のテーマとして掲げ、その浸透に向けた取り組みを進めている。

「具体的にはサービス品質を向上させるための取り組みを始めています。例えばクレームについても、隠すのではなく共有し、改善につなげる仕組みを整えていく考えです」（是信氏）。

同時に評価制度の再構築も進めてきた。KGI・KPIをベースに客観的に評価する仕組みを整備し、現在テスト運用を行っている段階だ。

同社が求めているのは、自責で考え主体的に行動できる人材である。顧客視点で物事を捉え、本質的な課題を掘り起こしながら、自ら判断し動くことができる人材だ。社員のチャレンジを受け入れる自由な風土と、それぞれの専門性を持つメンバーが同じゴールを目指して協力するチームワーク。同社はそうした環境を生かしながら、顧客の課題解決に本気で向き合える人材を求めている。会社の次の成長フェーズを一緒に作っていく仲間を迎えたいと考えている。