株式会社ビヨンドソフトホールディングス

株式会社ビヨンドソフトホールディングスは、グローバル3万人の社員を有するITソリューションを提供するBeyondsoft International Pte Ltdの日本法人である。アジア・北米・欧州等のグローバルネットワークを背景に、システム開発、DX推進、海外先端技術のローカライゼーションを展開するIT企業。エンジニアは国内約700名、グローバル約2,000名の体制を有し、1995年の創業以来、日本市場に根差した事業運営と世界水準の技術力を両立している。同社の企業としての特色と強み、今後の展開、そして組織の風土について、代表取締役の曹陽氏に話を伺った。

同社の最大の特徴は、「グローバル本社制度」にある。一般的な外資系日本法人とは異なり、日本法人が単なる販売拠点ではなく、経営判断や事業戦略を主体的に決定できる体制を取っている。これにより、日本市場特有の商習慣や顧客ニーズに即した柔軟な意思決定が可能となり、スピードと現場適応力を兼ね備えた経営を実現している。

「日本市場には日本市場の特性があります。グローバルのやり方をそのまま当てはめるのではなく、日本のお客様にとって最適な形を自分達で設計することが重要です」（曹氏）。

曹氏をはじめ、日本法人の創業メンバーがエンジニア出身である点も、同社の競争力を支える重要な要素である。営業主導型ではなく、技術理解を前提とした提案ができるため、大手システムインテグレータやベンダーの技術責任者とも深い議論が可能だ。単なる開発ではなく、要件定義から設計、実装、運用までを一貫して見据えたデリバリーを徹底している。提案と実装が分断されない体制こそが、長期的な信頼を築いてきた理由である。

売上の95%を優良顧客4社から得ているという構造も特徴的。顧客数を広げる拡張型ではなく、関係性を深める集中型戦略である。深く入り込み、高度な価値を提供し続けることで、景気変動に左右されにくい経営基盤を築いている。

さらに、生成AIが一般化する以前からディープラーニングへ投資してきた実績を持つ等、技術への先行投資を惜しまない。グローバル会議を通じて最新のビジネスモデルや技術動向を収集し、日本市場へいち早く展開できる点も強みである。安定性と挑戦性を両立する構造が、同社の特色である。

2026年、同社は中期経営計画「Beyondsoft Vision 2030」を掲げた。これは現在125億円規模の売上を5年後に倍増させるという計画である。その成長を牽引するのがDXビジネスである。既存のシステム開発・運用事業は安定収益の基盤として維持しつつ、付加価値の高いDX領域へ戦略的に資源を集中させる。

「既存事業は会社の土台です。しかし将来の成長を生み出すのはDXです。5年後にはDXが利益の柱になっている状態を目指します」（曹氏）。

ホールディングス体制の下、既存事業、DX推進事業、ベンチャー人材育成事業の3領域を明確に分けている。それぞれに適した人材と評価制度を設けることで、安定と革新のバランスを取っている。異なる文化を無理に混ぜるのではなく、構造的に整理することで、組織の混乱を防いでいる点が特徴だ。

今後は海外プロダクトの日本市場展開も加速させる。ロボティクス、物流、AI、スマートグラス等、北米やアジアで先行する技術をプロトタイプ段階から導入し、日本企業向けに最適化する。単なる輸入ではなく、業界特性や法規制を踏まえたローカライズを行うことで、実装可能なソリューションへと昇華させる。特に食品製造業を中心とした製造業DXは重点分野である。日本全体が抱える生産性向上の課題に対し、ITによる具体的な改善策を提示する。「最終的にお客様の利益が拡大することが重要です。その結果として当社の利益が生まれる。それが健全な形だと考えています」と曹氏は語る。

また、M&Aによる拡大も視野に入れている。単なる規模拡大ではなく、制度設計によって企業文化を統合し、相乗効果を生み出すことを重視する。内部統制や購買体制の強化、社内AI活用の推進等、組織基盤への投資も同時に進めている。成長と統制を両輪で回す構想である。

このように事業環境を整備・強化することによって、曹氏はエンジニアのさらなる成長を促したいと考えている。元々同社のエンジニアは、優良顧客のプロジェクトに最上流から関わることでスキルアップをするチャンスに恵まれていた。今後は製造業を中心としたDX提案の強化により、プロダクトのローカライズを通じて顧客の課題に向き合い、解決に導くスキルを身に付けることも可能だ。エンジニア出身の曹氏ならではの戦略が今、花開こうとしている。

同社の組織文化を一言で表すなら、「挑戦を許容する現実主義」である。社員にやりたくない仕事を無理にさせることはせず、本人の志向を尊重しながら成長機会を与える。多少スキルが不足していても、高度な案件に挑戦させることで、早期成長を促す方針だ。

「挑戦すること自体を評価していますので、失敗は1回、2回なら問題ありません。3回続いたら、叱責や注意をするのではなく、私は『この人の価値が発揮できる仕事は他にあるはずだ』と考えます。そして本人と相談して職種や案件を変え、やりたい仕事で価値を発揮できる環境を整えます。何でもできる完璧な人等、どこにもいません。当社に入ってみて、仕事をやってみてから、自分に合った場所を見つけられればそれが一番です」（曹氏）。

提案型人材の育成も重視している。職種を問わず「自分の考えを持ち、提案すること」が期待される文化であり、提案の結果よりも姿勢が評価対象となる。良い提案が新規事業や新部門の立ち上げに繋がることもある。もちろん報酬体系は年功序列ではなく成果主義である。ただし、極端な成果偏重ではなく、努力と実績のバランスを取る現実的な設計がなされている。

「お金が全てではありませんが、頑張って働いたプロセスと対価との間にギャップがあってはいけません。現実を見た経営をしています」（曹氏）。

グローバル企業として多国籍人材が在籍している点も特徴である。同社には、パートナーを含めれば、中国、韓国はもちろんミャンマー、ネパール等、言語や文化の違いが異なるメンバーもいる。この環境下で、エンジニアはバックグラウンドの違いを前提にしながら、ITという共通言語で協働している。日本的な着実性とグローバルな革新性を融合させる姿勢が根底にある。

曹氏は経営者としての責任意識も強い。社員とその家族を守ることを最優先に掲げ、安定した雇用を維持することを使命としている。その一方で、スタートアップのようなスピード感と柔軟性を失わないことにもこだわる。技術者の特性を理解し、心理的安全性を確保しながらも、高い水準を求める。利益と社会貢献を両立させる循環モデルを描きながら、社員の成長と企業の発展を同時に実現していく組織。それが、同社の目指す姿である。