代表取締役・川浦 弘之氏 愛知県名古屋市出身。1994年、新卒でシステム開発会社に就職。PG、SEとして銀行、インフラ企業、建築等エンタープライズ系の基幹システムから中小企業向けの業務システムまで幅広い開発案件に携わる。2008年6月、5名のエンジニアと共に独立。新会社を設立しSI事業をスタート。愛知県を中心に事業を広げ、40名規模に事業を拡大。2019年、株式会社TMソリューションに全社員と事業を移管し、取締役社長に就任。2026年8月より現職。

起業のきっかけをお話しください。

新卒で入社した会社を辞めて退職して新会社を立ち上げた目的は、一緒に働くエンジニア達にとって風通しの良い会社をつくるためでした。 私は当時勤めていた会社に12年間在籍しましたが、私にとっては決して居心地の悪い会社ではありませんでした。私自身は、相手が社長でも会長でも関係なく一緒にゴルフにも行きましたし、自然体で話ができました。会社の経営に関することで、みんなが疑問に思いながら口にできないことでも躊躇なく聞きましたし、社長や会長も、聞けば正直に答えてくださいました。 ただ多くの社員から様々な相談を受ける中で、他の社員にとってはそうではないということが少しずつ分かっていきました。特に若手社員にとっては、経営者が怖くて挨拶もできない。最大の問題は「会社のことがよく分からない」ということでした。社員のほとんどは客先に常駐して仕事をしているのでなおさらです。よく分からないので、経営陣のちょっとした行動が様々な憶測を呼び、不安になるということがありました。 そんな中、会社の飲み会の二次会の時に、何人かのメンバーと飲みながら「会社でもつくるか」と冗談で言ったら、真剣に「やってほしい」と言われたのです。それを聞いて「何とかしなくちゃいけないな」と思ったことが独立するきっかけになりました。元々表に立つタイプではありませんが、誰かがやらないといけないなと思って会社をつくりました。 会社をつくるに当たって意識したことは“風通しの良さ”です。そのために、良いことだけではなくて悪いことも洗いざらい話しました。「このままでは赤字になる。こうしたいと思っているけどどう思う？」と社員の気持ちも聞きました。そうすると、社員自身がいろいろと考えて意見も言ってくれるようになって、社員の成長にも繋がることが分かりました。新人の教育やマネジメントも、一緒に立ち上げたメンバーに任せました。 みんな客先に散らばって仕事をしているので、大変だったとは思いますが、おかげでオープンな社風が築けたと思います。それは当社でも一緒です。新入社員も普通に話しかけてくれます。経営方針も基本的には変えずにやっています。

株式会社TMソリューションに合流した経緯をお話しください。

会社設立時は5名でスタートし、11年で40名まで増えました。リーマン・ショックもありましたが、概ね順調に推移したものの、50名の壁を突破できない時期が長く続いたのです。 そんな中、中部地域の業界団体で知り合ったのが、当社の創業者（現在の代表取締役相談役）です。TMソリューションも当時は70名弱の会社でした。お互いに50名の壁、100名の壁を突破するにはどうしたら良いのかといった話をする中で、どちらかに集約するのが手っ取り早くて良いのではないかという話になりました。私達も頑張って50名の壁を突破したとしても、やがて100名の壁に直面しますので、それならいっそ、一緒になろうという話になりました。 一緒になるに当たっては、煩雑な手続きを避けるため合併ではなく、TMソリューション側に我々の事業と全社員を移管する形を採りました。ただし出資はしました。出資しなければ、雇われになってしまうので、せっかく独立して会社をつくった意味がありません。 合流後はしばらく、現相談役が代表取締役会長、私が取締役社長として事業を進めてきましたが、世代交代を見越して2026年8月から私が代表権を譲り受け、現在の体制に移行しました。

異なる組織の方々が一緒に仕事をしていく上で、経営理念等、変更したことはありますか。

いいえ。経営理念は、TMソリューションが掲げてきたものを引き継いできました。ただ、近年は、これまでとは目先を変えた取り組みも進めています。“従業員満足度の向上”に向けた取り組みです。 従来、当社は“顧客満足度の向上”をテーマに掲げてきましたが、具体的に何をすれば、それが実現できるのかは明確に定めていませんでした。しかし、これから当社がどんな方向を目指すべきかを社員と一緒に話し合う中で、今のままでは単に「お客様に満足していただくために頑張って」で終わってしまう、という声が上がったのです。 そこでまずは“従業員満足度の向上”を目指すことにしました。顧客満足度の向上を中心に掲げ、結果的に顧客満足度の向上に繋がれば良いという考えです。 具体的には、3年前から給与面と福利厚生の充実に取り組んできました。 まず給与に関しては、従来、規定や評価軸が明確に定まっていませんでした。そこで透明性の高い組織運営を行うために、給与規定や評価軸を明確に定めました。 また、福利厚生面では、例えば住宅手当やリモート手当等を導入しました。まだ十分とは言えませんが、できるところから着実に整備していきたいと考えています。 このような整備を進めることで、社員の気持ちに余裕が生まれるはずです。例えば住宅手当があれば、常駐先の近くに住めるようになります。そうなることで通勤も楽になって仕事上のパフォーマンス向上にも繋がります。 この取り組みは、「善き家族、善き会社、善き社会をつくる。」という経営理念にも繋がっていくものと考えています。相談役は元々「“人材”を“人財”に育てることが重要」と言い続けてきました。その考えには私も共感します。“社員は社員、駒でいい”という考えの会社であれば、社員とお客様を引き連れて合流することもなかったと思います。

人材が充実した後の中長期的なビジョンをお話しください。

目指すのは、お客様に信頼されて、社員が潤う企業です。お客様が「こんなエンジニアが欲しい」と思った時に真っ先に思い出してもらえる会社を目指したいと考えています。 また、いずれは自社商品の開発にも着手したいと考えています。自社商品があれば、社外や求職者へのアピール材料にもなります。ただ、今はまだ、それを目指す段階ではありませんので、まずは社内で安定して受託開発ができる体制を整備したいと思っています。受託開発が安定すれば、新卒で入った若い社員の育成環境も充実させられます。 現在も受託開発は途切れずに、複数案件が進行していますが、リーダークラスの人材が不足しているため1チームで回している状態です。本来は3チームぐらいあるのが理想だと考えています。受託案件は常にあるわけではなく、波があります。チームが一つしかなければ、案件が終了した際に、次の案件が用意できていなければ社員の稼働が止まります。チームが複数あれば、1チームの案件が終わっても、他チームの案件にヘルプで入ることで稼働が維持できます。また、その間に営業やリーダーが新案件の獲得に注力し、案件が決まったら空いた社員がそちらに移行するというローテーションを作ることができます。 このような体制を年間通して維持できるようにするためにも、客先にチーム単位でエンジニアを送り込める体制を充実させるためにも、マネージャーやリーダーを担えるエンジニアの獲得や育成が課題となっています。

どれぐらいの規模を目指しておられますか。

数年後にはパートナーを合わせて200名ぐらいの体制を築ければ嬉しいです。案件自体は市場にありますので、今年度だけで10名以上は獲得したいところです。営業活動や予算の限界等も勘案すれば、今年度は6名程度の採用ができれば良いかなとも考えていますが、いい人がいれば積極的に採用する方針です。 「来る者は拒まず、去る者は負わず」という言葉がありますが、私は「来るものは拒まず、去るものは追う」という考えで求職者や社員と向き合ってきました。実際、社員から「辞めたい」という相談があった時も、なんとか残ってもらえるよう手を尽くしてきましたし、それでも「次に行きたい」という人がいれば、ビジネスパートナーとして関係を維持するような努力もしてきました。これからも人との関係性は大事にしたいと考えています。 「自分はダメだ」等と諦めず、チャレンジを惜しまない人にはしっかりサポートするつもりです。積極的なご応募をお待ちしています。