株式会社プラスパシステムズ

株式会社プラスパシステムズは、企業や公共機関が利用する業務システムの開発、ITインフラの設計・構築、製造業向けの組み込み開発を手掛けるシステム開発会社だ。

2007年の設立以来、事業の中心にあるのが金融システム開発である。創業メンバーは1980年代から銀行、保険、証券等のシステム開発に携わり、設立後も大手SIerやベンダーが受注したプロジェクトへ参加し、金融機関のシステムを支えてきた。

金融システムでは、計算結果に1円の誤りが生じることも許されない。預金、保険、証券、資産運用等、金融機関が顧客から預かった資産を扱うため、機能を実装するだけでなく、変更による影響を洗い出し、関連する箇所まで繰り返しテストする。こうした仕事を通じ、品質に対する厳格な考え方が身につく。

「若い頃、一つのバグが見つかると、直接関係がないように見える箇所まで、何十項目もテストをやり直していました。当時は、なぜここまでやるのかと思ったこともあります。でも、人が作る以上、想定していなかった影響や見落としがあるかもしれない。お客様のお金を扱う金融システムでは、間違いを起こさないために、考えられることをすべて確認する必要があります。そこで教わった品質への考え方は、今も当社の貴重な財産になっています」（代表取締役：田尾法一氏）。

金融システムに携わることで得られるのは、開発技術だけではない。システムを作るには、預金、利息、保険、投資信託等、そこで扱われる商品や業務を理解する必要がある。仕事を通じて身につけた知識は、金融機関の担当者と話す力になり、自分自身の生活や資産形成にも生かせる。

同社の契約は請負が中心だが、エンジニアが客先で開発チームに加わり、担当業務を担うSESに近い形を取る。一つの案件に長く携わるケースが多く、短期間で現場を移り、異なる業界のシステムを次々に担当するのではなく、同じ顧客や業務と向き合う中で、技術と業務知識の両方を積み重ねられる。

「SEには、技術と業務知識の両方が必要です。現場が頻繁に変われば、プログラムや設計書は作れても、お客様の業務を深く理解するところまでは進みにくい。金融なら金融の仕事を長く続けることで、この商品はどう動き、なぜこの機能が必要なのかまで分かるようになります。その積み重ねが、お客様と同じ言葉で話せるSEに繋がります」（田尾氏）。

安定性や堅牢性が重視される金融分野では、新しい技術を次々に導入することより、実績のある方法を使い、確実に動くシステムを作ることが優先される。新しい技術を次々に試したい人には、物足りなく映るかもしれない。しかし、一つの分野へ腰を据え、品質と専門性を高めたいエンジニアには、その「堅さ」はむしろ働きやすさになる。

エンジニアとして経験を積み、いつかはプロジェクトマネージャー（PM）になりたい。しかし、何を身につければ次へ進めるのか分からず、実装や部分的な設計を繰り返している。同社が育成によって埋めようとしているのは、こうした技術者の想いと、PMに求められるスキルの間にある隔たりだ。

田尾氏は、長年にわたりエンジニアを見てきた経験から、25歳前後と30歳前後に「SEの壁」があると考えている。新卒で入社してから数年が経つ25歳前後には、一通りの仕事を自分で進められるようになるが、次に必要な知識や技術を学び続けなければ、担当できる範囲は広がらない。

30歳前後で求められるのは、個別の画面や機能を作る力から、システム全体を考える力への転換だ。複数の機能をどのように繋ぎ、全体の整合性を取るのか。顧客はなぜ、そのシステムを作ろうとしているのか。利用者へどのような価値を提供したいのか。顧客と同じ目線で考え、技術だけでは決められない問題へ答えを出す力が必要になる。

「一つ、二つの画面を作れるだけでは、30歳前後で“SEの壁”にぶつかります。システム全体を見て、どう整合性を取るのか、お客様は何を実現したいのかまで考えられなければ、その先へは進めません。年齢を重ねてから、あの時に学んでおけばよかったと気づいても、取り戻すのは大変です。ですから、どの段階で何を身につけるべきかを、会社として示したいと考えています」（田尾氏）。

その道筋を明確にするため、同社は入社から15年程度を見据えたキャリアマップの整備を進めている。特に入社7年目頃までに必要となる技術や能力を整理し、スキルマップ、OJT、技術評価へ連動させる考えだ。

対象となるのは、プログラミング言語や開発ツールだけではない。顧客の業務を理解する力、システム全体を捉える力、課題を整理して相手へ伝える力、周囲と協力して仕事を前へ進める力も含まれる。技術者からリーダー、さらにPMへ進むにつれて、評価される仕事がどう変わるのかを可視化しようとしている。

「同じ顧客や業務と長期的に向き合える環境は、PMを育てる上で大きな意味があります。プロジェクトの現場では、任された機能の開発だけでなく、その前後の業務やシステム全体を理解することが大切です。お客様との会話が増えれば、言われた内容を設計書へ落とし込むだけでなく、お客様の目的に合った方法を提案できるようになる。チームのメンバーが何に困っているのかも見え始めます。お客様の目的、システムの全体像、チームの状況を見渡せるようになる。それがPMへ進むための次の一歩です」（田尾氏）。

同社には、顧客からプロジェクトメンバーの増員依頼が寄せられているという。しかし、開発を担えるエンジニアがいても、メンバーを束ねる人がいなければ、チームとして仕事を広げられない。

「当社が特に必要としているのは、3〜4名のチームをまとめられる中堅層です。すでにリーダーを経験している必要はありません。技術者としての経験を持ち、次は周囲を見ながらプロジェクトを動かしたいと考えているエンジニアがいれば、ぜひ挑戦してほしい。今の会社では上のポジションが詰まり、機会を得られない方にも、当社でなら任せられる仕事があります」（田尾氏）。

同社が目指す人材は、顧客の業務を理解し、システムの全体像を描き、メンバーの力を生かしながら仕事を完成へ導けるエンジニア。それが同社の考える「本物のSE」である。

大規模開発などを経験してきた田尾氏は現在、AIと対話しながらマネジメント教材を制作している。基礎に置いたのはピーター・ドラッカーのマネジメント論だ。1回20〜30分程度、全17回の動画で、忙しく働くことと成果を出すことの違いや時間の使い方、人の強みを生かす方法などを扱っている。

当初、外部研修会社に相談したが、ドラッカーのマネジメントには一つの正解がなく研修化は難しいとされた。そこで田尾氏はAIへ相談して論点を整理し、自身の経験を踏まえた動画制作を決めた。初めて直面する問題に対し、何を基準に考えるべきかを伝えるためだ。

マネジメントとは本来、困難を乗り越えて顧客が求める結果を生み出す考え方である。PMに必要なのは指示出しだけではない。顧客にとっての成果を定め、限られた時間と人員の使い道を決め、問題を隠さず計画を修正し、メンバーの強みをチーム全体の力に変える判断力だ。

かつてこうした判断力は、膨大な量の業務をこなし多くの失敗をする中で身につけるものだった。しかし現在は労働環境を改善し、同社の月平均残業時間も10時間台前半まで減っている。過去の修羅場で得られた成長の中身を取り出し、キャリアマップやOJT、動画教材へ変え、現在の働き方の中で効率的に身につけられるようにしている。

AI駆動開発に取り組む同社だが、実装方法が変わっても何を作るべきか、顧客にとっての成果は何かを決めるのは人だ。技術の変化が進むほどPMの判断力の価値は高まる。

「社員は、当社を信頼して入ってきてくれます。せっかく出会ったのだから、技術者としても、人としても成長してほしい。一人ひとりの強みを生かし、困難な仕事でも、みんなでどうにか成功へ持っていける組織を作りたい。そのための考え方として、ドラッカーのマネジメントを会社の根底に置きたいと考えています」（田尾氏）。

技術者のままで終わりたくないがPMになる機会がない――同社はそんなエンジニアに判断の基準と実践の場を用意している。過去の経験を受け継ぎ、顧客とシステムとチームを動かせる「本物のSE」となるために。