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株式会社 パノラマのインタビュー

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【フロントエンドエンジニア/マークアップエンジニア】ファッションやカルチャーなど様々な業界に携わることが可能!

株式会社 パノラマ 直クライアント多数!ファッション・ライフスタイル業界を中心に実績を重ねるデジタルクリエイティブカンパニー!

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代表取締役CEO 樋口 聖氏
2010年11月 株式会社コムリエを設立し、代表取締役に就任。アパレル・ファッション業界のブランドサイトを中心に、ブランディングを重視するWeb制作で実績を重ねる。2016年7月には、トライポッド社のWeb事業部門を迎え入れ経営統合し、株式会社パノラマが発足。同時に代表取締役CEOに就任し、現在に至る。

仕事をするうえで大切にしていることはありますか。

今のパノラマやこれまでの自分の過去を振り返ってみると、仕事をするうえで一番大事なのは「熱量」だと強く感じます。なぜ自分の仕事に対して熱を持てるのかというと、それは明確な目標があるからか、もしくは単純に楽しいからかのどちらかだと私は思っています。

その熱量は成果物にも必ず現れますし、お客様との信頼関係を築くうえでも非常に重要なポイントです。成功の秘訣は、常に「熱量」を持って仕事に臨めるかどうかだと思いますね。

既存の事業についてももちろんそうですが、「みんなが熱を持って取り組めること」が、これから当社が取り組んでいく新規事業に対する判断基準の一つにもなると考えています。

発案者が中心となって周りを巻き込み、そこに関わるメンバーたちも楽しさや自分の成長に対する興奮を感じることができる。その感覚を大事にして、どんどん新しいことにチャレンジしていきたいです。

社員にはどのように成長して欲しいですか。社員に対する思いを教えてください。

これは当社のポリシーでもありますが、メンバーのみんなには積極的に外に出て行ってもらいたいと考えています。いろいろな人と会って、自分の引き出しをどんどん増やしてほしいですね。

当社がお付き合いをさせていただいているお客様は、トレンド性の高い商材を扱っている会社が多いです。つまり、サイトの来訪者はトレンドにアンテナの高い方々が多いということです。その層の人たちの思考を理解するためにも、話題性のあるスポットやイベントに足を運ぶなど、自らトレンドを肌で感じることが大事になってきます。

世の中の時流を理解することで、お客様との会話も弾み、より良いものができると私は思っています。これは最近よくメンバーに伝えていることですね。

また当社では、一人ひとりの新しい体験へのチャレンジを支援する制度も設けています。その制度を活用して、実務におけるスキルや知見だけではなく、人間的な厚みを増してほしいと願っています。今の当社には、意欲のある人が思う存分にやりたいことをやれる環境があるので、様々な経験を通して人として大きく成長してもらいたいですね!

起業した経緯と、コムリエ時代のことについて語ってください。

もとよりファッションやガジェットなど流行りの”モノ””コト”が大好きで、自分にできるWebの領域での知見を活かして好きなものに関わる仕事をできないか、と思い起業しました。創業当時、特にファッション業界はWebに対してあまり積極的ではなく、二つの業界に立ちはだかる壁が高かった印象です。アパレルブランドやショップにWeb制作の営業電話が来ても、共通言語で話すことができず断ってしまうというケースもよく耳にしていました。そこで、ファッションやライフスタイルの領域とデジタルの橋渡し的な存在としてWeb制作会社を立ち上げようと考え、2010年11月にコムリエを設立しました。

そこから約6年間で、ファッション領域やエンターテイメント領域といった、ライフスタイルに密接した業界を中心に、ブランディングを含めたサイト設計に多数携わってきました。やはりファッションやライフスタイルの業界の方々と一緒に仕事をすると非常に勉強になることが多く、そこで培ったクリエイティブ力や、業界の方々のニーズに対する見識が深まっていったことは、会社の大きな強みとなっていきました。

弊社として初の官公庁さんとの取組となった、クールジャパン機構のコーポレートサイトを手がけたことも、一つのターニングポイントだったと思います。単純にオシャレなWebサイトをつくるということだけではなく、どういった目的で誰のためにつくるのか、また、世の中のどんなニーズを解決するのかというような「本質」をしっかりと考えてサイト設計を求められ、案件を通して多くのことを学場せていただいたと思います。徐々に案件の幅も広がって、様々な業界業種のお客様からお声がけいただくようになりました。

トライポッド社との統合の背景について教えてください。

コムリエは少数精鋭であるがゆえに良くも悪くも個人事業主の集まりのような雰囲気があり、そこが組織としての弱点でした。人数が増えても分業がなかなか進まず、一人ひとりが多くの案件を抱えている状況が続いていました。サービスのクオリティーを高めるためにも一刻も早くチームとしてお客様と向き合っていく必要性を感じていましたし、このままでは会社としての成長性も見込めないという感覚があったんです。

トライポッド社の取締役だった牧野は、実はコムリエ設立以前に同じ会社に勤めており、私の上司にあたる存在で当時100名規模の大きな部署を束ねていました。トライポッドはそんな牧野が設立に参画した会社だったので、採用やMBOひとつとってみても非常にきちんとした制度が敷かれていました。教育も行き届いていて、ポテンシャルを見極めて採用された未経験のメンバーも着実に成長していける仕組みが整っている。さらに仕事の進め方もロジカルで、コムリエにはないノウハウをたくさん持っている。組織マネジメントがしっかりと機能していて、コムリエよりも会社として大人だったということですね(笑)。

同業で同じ規模感のトライポッドも課題を抱えていて、お客様のゾーンやワークフローが異なる二社がノウハウやナレッジを共有することで成長が加速する可能性を互いに感じていました。そして、会社のビジョンをはじめ、現実的なメリット・デメリットを徹底的に議論したうえで統合が実現しました。

実際に統合して変わったことを教えてください。また、パノラマとしてどのような組織を目指していますか?

まず、単純に人数が増えて経験値や思考の異なるメンバーが交わっているので、ナレッジの共有が全体のレベルの底上げにつながっていると思います。例えばコムリエ時代には経験のなかった新しい仕組みやシステムを使った案件も、トライポッドではその経験があったりと、対応できる幅も広がっています。提案や制作物の表現力にも厚みが出ていると感じますね。

また、一つの案件に関わるチームメンバーが増え、ワークフローも改善されたことで、以前の規模感では難しかった人材育成の面でも余力が生まれています。これも大きいです。

私自身、以前は「組織」という言葉の響きにどこか堅苦しさや生きづらさのようなネガティヴなイメージを持っていたのですが(笑)、今は実際にプラスの相乗効果を生み出すポジティブな組織づくりを目指しています。統合から半年ほどしか経っておらずまだまだ未完成な部分はありますが、各々が自分の役割をしっかりと担い、「チームとして仕事をする」ことでより高いパフォーマンスが発揮できるような組織にしていきたいですね。

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