株式会社カオナビ

タレントマネジメントシステム「カオナビ」を提供している、株式会社カオナビ。
「カオナビ」は、従業員の顔写真が並ぶ直感的な画面により、企業の経営者や管理職が人材の抜擢や配置、評価などのマネジメントをスピーディーに行えるようにした、画期的なツールである。

最大の特長は、“顔写真”をアイコンにしたインターフェースにある。顔写真をクリックすれば、入社年月、役職、所属部署、経歴、人事評価結果、得意分野など、自由に登録した独自の人材データベースにリンクすることができる。つまり、“顔と名前を一致できる”ツールなのだ。
機能はシンプルながら、各企業に合わせた使い方で活用シーンもさまざま。
“顔写真”をドラッグ＆ドロップして社員を自由にグルーピングし、プロジェクトメンバーや抜擢候補者などを練ったり、現場の問題や業務への意見、新規事業アイデア、配置希望などをサクッと集められるアンケート機能により、現場の生の声に基づく経営方針や人材施策を練ることにも役立てられる。
さらに、クラウドサービスとしてスマートフォンなどモバイル環境でも利用できるため、外出先でもアクセス可能。エリアマネージャーが店舗を回りながらスタッフとコミュニケーションや、店舗の人材配置を考えるといった使い方ができる。

ユーザーの業種もITをはじめ、飲食業や小売業、メーカーや教育など多岐にわたり、企業規模も30名のベンチャーから1万名の大企業まで広がっている。現在、3,059社（2023年3月末時点）の企業に利用いただいており、8年連続でタレントマネジメントシステムの国内シェアNo.1※を獲得。同社の今後の成長に注目が集まる。

「『顔写真が並ぶとわかりやすくていいね』といった声が多いですね。シンプルな使いやすさを追求しているので、最高の褒め言葉と受け止めています」と代表取締役の柳橋仁機（やなぎはしひろき）氏は言う。


※ITR「ITR Market View：人材管理市場2023」人材管理市場：ベンダー別売上金額シェア（2015～2022年度予測）、SaaS型人材管理市場：ベンダー別売上金額推移およびシェア（2015～2022年度予測）

柳橋氏は2000年に大学院の電子応用工学専攻を修了後、アンダーセンコンサルティング（現・アクセンチュア株式会社）に入社し、エンジニアとして大規模データベースシステム開発などに従事。2002年に株式会社アイスタイルに転じて事業企画策定やシステム開発を担当する。2005年に株式会社サイバーエージェントとのJV子会社の株式会社フラウディア・コミュニケーションズの創業に関わり、事業基盤構築や人事部門責任者として人事関連業務に従事。そして2008年に独立し、人事コンサルティングを手がける株式会社ジャパンオペレーションラボ（現・株式会社カオナビ）を設立する。

「人事業務を経験した際に、既存の給与システムなどでは人材配置などの管理ができないことに問題意識を持ちました。システム開発の経験があったので、ITの力でこれを解決するツールは絶対できるはず、という思いがありました」と柳橋氏は述懐する。当時、まだ“タレントマネジメントシステム”などという言葉もなかった。

独立後、4年間は人事制度やSAP導入などのコンサルティングを手がける。そうした中で旧知の人事責任者から“顔写真が並ぶ”システム構築を要請され、システム開発会社の協力を得て開発・納品。ほかにもう1社、大手IT企業で同様の案件を受託する。これらが「カオナビ」の原型となった。そして柳橋氏はこのシステムの汎用製品化を決意、開発資金獲得のためベンチャーキャピタル（VC）を回る。

「あるVCがこれらの実績と私の事業プランを評価してくれました。おかげでエンジニアが採用でき、2012年に『カオナビ』がリリースできました」（柳橋氏）
以来、日々改良を重ね使い勝手の向上に努めている。

「自社のプロダクトにこだわり抜くという軸は絶対にブラさず、お客様から評価され使われ続けることを第一の目標にしています」と柳橋氏は力を込める。

いま、日本の企業社会では盛んに“働き方改革”が叫ばれている。労働人口減少社会にあって、人材不足は各業界の課題であり、社員の生産性を高める努力ができない企業はこの先立ち行かなくなるだろう。社員の生産性向上には、次の3つの要素が求められる。
1．社員一人ひとりが効率的に働くことを意識し実践すること。
2．社員一人ひとりが自分の得意分野（強み）を理解し、それを生かせる職務に就くこと。
3．会社が以上の2つを実践しやすい制度や環境を整備し、社員をしっかりマネジメントすること。
そうした中にあって、“顔と名前が一致”でき、組織マネジメントを劇的に行いやすくする「カオナビ」の存在意義はますます高まっているといえるだろう。

同社自身、“働き方改革”の先行企業といえる。柳橋氏は次のように言う。
「まず、定時に帰って成果を出すことを最大の美徳にしよう、ということを会社の文化として定着させています」

日本は、ヨーロッパ諸国などと違い、長時間労働を美徳とするような風潮がある。「人より長く会社に残って仕事をする社員」が頑張っていると見なされ、人より早く帰ることが後ろめたいような空気があると感じる人は多いだろう。
「人口が減少していく中、労働時間の長さが美徳であり続けたら、この国は衰退していくだけです。そうではなく、限られた時間内でいかに効率よく仕事をし、成果を上げるかを美徳にしなければならないのは明白だと思います」（柳橋氏）

ただし、仕掛かった仕事を途中で打ち切ると、トータルではかえって非効率となるケースもある。一方、仕事量が少ない日もある。そこで同社では、「月±20時間」を社員が自由にコントロールできる制度を導入。仕事をやり切ってしまいたい日は残業し、逆にそれ以外の日は定時よりも早く帰宅することができるというものだ。
「定時になると電気を消して強制的に帰宅させる企業がありますが、仕事は社員個々によって状況が異なります。だから、帰宅して仕事を続けるといった事態が頻発することになるわけです。そういった一律的な管理はマネジメントの放棄ともいえると思います」と柳橋氏は指摘する。

したがって、同社の人材マネジメントや評価のベクトルは、個別の社員に対して①効率的に仕事をすること、②プロフェッショナルの意識を持つこと、に収れんして行われている。
「プロフェッショナルとは、個人のモチベーションやコンディションとは無関係に、業務における成果に責任を持つ人のことをいうと思います。逆にいえば、個人のモチベーションやコンディションを会社はコントロールできません。経営者である私の責任は、社員がどこに行っても活躍できるようなプロフェッショナルに育成することだと考えています」（柳橋氏）

また、効率的な仕事やプロフェッショナル意識の醸成を推進させるためのロジカル・シンキング講座などの研修を実践している。

同社が新しい人材に求める要素は、自己管理力や論理的思考力と、得意分野を持っていること。
「得意分野は、技術的なことだけでなく“人脈づくりがうまい”“根を詰めて考えることが得意”“複数の事象を整理して企画を立てることが得意”といった資質でも構いません。何らかの“武器”を持っていてほしいですね」と柳橋氏は呼びかける。