代表取締役 久保山 直貴氏 D2C事業で勝ち筋をつくってきた創業社長。高校3年生の時、有限会社ヴィグナーゼ・コミュニケーションを福岡県筑紫野市に設立。『セレクトショップ INVY』の運営を開始する。2012年に自社ブランド『BIYOUDO』を開始。2014年にはセレクトショップ事業を終了。2016年自社ブランド『VOX』を立ち上げ「強炭酸ブーム」を巻き起こす。2019年、アマゾン合同会社との共同ブランド『良品物語』をスタート。同年、本社を福岡県大野城市から東京都渋谷区へ移転。

フォルダ株式会社を立ち上げた背景は？

私が起業したのは18歳の時で、最初は海外ブランドの商品を仕入れてECで販売する、いわゆるセレクトショップのような事業からスタートしました。ヨーロッパまで買い付けに行き、仕入れた商品を日本で販売するという形です。その中で強く感じたのが、“ブランド”が持つ力の大きさでした。デザインそのもの以上に、「そのブランドであること」が価値になり、商品が売れていく。その構造を目の当たりにした経験は、その後の事業にも大きく影響しています。 一方で、仕入れ型のビジネスには限界を感じていました。シーズンごとに商品が入れ替わるため、継続的に同じ商品を扱うことができず、事業としての再現性が低い。であれば、自分達でブランドをつくり、継続的に提供できる消費財に取り組むべきではないかと考えるようになりました。 そこで着目したのが飲料です。EC市場において最も売れている商材の一つであり、特に水は長年にわたって高い需要がある領域でした。一方で、重たくて利益が出にくいという理由から、参入するプレイヤーが限られていた市場でもあります。だからこそ、自分達の強みであるECの知見を生かせば、勝ち筋を見出せる余地があるのではないかと考え、この領域に踏み込むことを決めました。

難易度が高いとされる「飲料水」の領域で、どのように成果へ繋げてきたのでしょうか？

炭酸水は競争が激しく、簡単に勝てる領域ではないと認識していました。ただ、市場のレビューを見ていくと、「炭酸が弱い」という声が多く見られたんです。であれば、どこよりも強い炭酸水をつくろうと考えました。 当時、いわゆる強炭酸と呼ばれていた商品でも、炭酸の強さを示すガスボリュームは4.0程度が一般的でした。これはキャップメーカーの保証が4.5までとされていたこともあり、安全に収めるためにその水準にとどめているケースが多かったためです。 ただ、私達はD2Cで直接お客様に届ける形を採っていたため、何かトラブルがあった場合でも自分達で対応できると考えました。流通経路もコントロールできる前提があったからこそ、リスクを取ってでも5.0の強炭酸に挑戦する判断をしました。実際には、万が一に備えてメーカーと共同で会社を立ち上げる等、体制面も含めて準備を進めた上での意思決定です。 結果として、この強炭酸水は大きくヒットし、事業としての基盤をつくることができました。 その後は炭酸水にとどまらず、水の領域にも展開しています。例えばシリカ水については、九州の水源にシリカが多く含まれているという特性に着目し、その価値をそのまま商品として打ち出しました。こうした取り組みも結果としてヒットに繋がっています。 市場のニーズを見た上で、既存の商品では満たされていない部分に対して、自分達なりの形で応えていくという考え方です。大手がすぐには対応しにくい領域に踏み込むことで、勝ち筋をつくってきたと感じています。

事業が大きく伸びるきっかけとなった転換点はどこにあったのでしょうか？

今の事業を始めた当初は、工場に製造を委託するOEMの形で商品をつくり、販売していました。元々販売自体は得意だったこともあり、商品は順調に売れていきましたが、次の課題として「売れるのにつくれない」という状況に直面しました。 需要はあるにもかかわらず、供給が追い付かず、機会損失が続く状態です。この状況が5年ほど続き、事業としての成長にブレーキがかかっていました。もっと売れる余地があるのに、商品がないために売れない。この構造をどこかで変えなければ、これ以上伸びないと感じるようになりました。 そこで意思決定したのが、自分達で製造まで担うということです。当初はゼロから工場を立ち上げることも検討しましたが、飲料工場は初期投資が数十億円規模になるため、現実的ではありませんでした。そのため、後継者問題等を背景に売却を検討している工場を探し、M&Aで取得する形で製造に参入しました。 この意思決定によって、供給をコントロールできるようになり、事業としての制約が大きく解消されました。結果として、SPAに近い形で商品開発から製造、販売までを一貫して担える体制を構築することができています。 現在では売上の7割程度がリピーターのお客様となっており、この基盤をもとに水以外の領域にも展開していくことを考えています。飲料はECの中でも難易度が高い領域ですが、そこを乗り越えたことで、次の打ち手に対する自由度も大きく広がっていると感じています。

組織をつくる上で、どのような意思決定を行ってきたのでしょうか？

組織をつくる上で、私が重視しているのは納得感です。速く進みたいのであれば一人で進めばいいですが、遠くに行くためにはチームで進む必要があります。そのためには、一人ひとりが納得した状態で動けているかどうかが重要だと考えています。 評価制度についてもできるだけ透明性を高くすることを意識しています。現在は70項目の統一基準で評価を行っており、どのような基準で評価され、どの程度の成果でどれくらいの年収になるのかといった情報も全て公開しています。評価のプロセスについても、上長評価だけでなく評価会議を経て決定し、結果に納得できない場合には異議申し立てができる仕組みも整えています。 評価制度の設計に当たって根底にあるのは、ハードワークを前向きに捉えられる環境をつくりたいという考えです。努力や成果が正しく評価されていると実感できなければ、人は本気で取り組むことはできません。逆に、評価が可視化され、納得できる状態が担保されていれば、自分の成長や成果に対して主体的に向き合えるようになると考えています。 評価基準を全職種で統一している点も特徴の一つです。セールスだけが評価されるのではなく、商品開発や物流、バックオフィスも含めて、全員が同じ土台の上で価値を出していると考えています。ECは一部の成果だけで成り立つものではなく、全体でつくり上げていくものだからこそ、評価もその構造に合わせる必要があります。

今後の展望や、どのような方と一緒に働きたいと考えていますか？

まずは今取り組んでいる事業をしっかりと成長させていくことが先決だと考えています。その上で、個人としては将来的に経営の第一線からは退き、別の形で社会に関わっていきたいという思いもあります。 元々、私自身は「誰かのためになることをやりたい」という気持ちが強くあります。事業を通じて価値を提供していくこともその一つですが、将来的には、より広い視点で社会に対して価値を出せるような取り組みにも関わっていきたいと考えています。例えば、社会起業家として活動したり、場合によっては政治に参加したり。自分なりに社会と関われる形を模索していきたいと思っています。 組織づくりの観点では、自立したメンバーが集まるチームでありたいと思っています。トップダウンで指示を出すだけではなく、それぞれが自分で考え、主体的に動けるような環境をつくることが重要です。個人としての強みを持ちながら、それをチームとして掛け合わせていくことで、より大きな価値を生み出せると考えています。 そのため、一緒に働きたいのは、与えられた役割をこなすだけではなく、自分で課題を見つけて取り組んでいける方です。難しい状況であっても考え続けられる方や、自分の成長に対して責任を持てる方であれば、この環境の中で力を発揮していただけるのではないかと思います。