株式会社DoFull

株式会社DoFull（ドーフル）は、スマートフォンで日常的に視聴される縦型ショートドラマの領域で、企画立案から制作、配信・検証までを一貫して担う企画制作会社である。最大の特徴は、完成品を納めるだけの受託制作に留まらず、企画の発想から自社メディアでの配信・効果検証までを自社内で完結させる、事業と表現を分断しない設計思想にある。

代表の河辺昇輝氏は、自社の立ち位置を制作会社ではなく、「企画制作会社」と位置付ける。広告主や放送局の依頼を受け、制作工程のみを請け負う従来型のモデルでは、企画の是非や成果の評価を自分達でコントロールできない。その構造に、河辺氏は早くから危機感を抱いてきたという。
背景にあるのは、テクノロジーの進化に対する鋭い問題意識だ。AIの進展により、映像制作工程の多くは代替可能になっていく。一方で、人間にしか担えないのは「何を企画するのか」という入口の設計と、「その企画がどのような価値を生んだのか」を見届ける出口の設計であると河辺氏は捉えている。受託制作のみでは、その両端を他者に委ねることになり、事業としても創造性としても持続しないと考えたのだ。

そこで同社が選んだのが、自社で企画を生み出し、自ら配信し、ユーザーと直接繋がる体制である。自社ショートドラマアカウント『ミッドナイトチケット』を運営し、ユーザーの反応やデータをダイレクトに蓄積。その圧倒的な実績とノウハウが評価され、現在では多くのナショナルクライアントから、指名によるインバウンド案件を獲得するに至っている。

自社アカウントで得た知見は、外部案件や新規企画にも還元される。伸びる脚本構成を独自に言語化・定型化し、さらに役職を超えて作品を率直に批評し合う「ブレイントラスト会議」の文化も導入。感覚に頼り過ぎず、組織の集合知として企画の再現性と拡張性を高めてきた。この目に見える実績とロジックを資産として持っていることが、同社の強力な強みとなっている。

その先に見据えるのが、「グローバルエンカレッジプロダクション」というビジョンだ。世界中の人々を勇気付け、前向きな一歩を後押しするコンテンツを届けたいという思いが込められている。日本独自の文化を軸に、侍や忍者といったモチーフを現代のエンターテインメントとして再解釈し、言語の壁を越えるショートコンテンツとして世界へ展開する構想も、その一環である。

制作においては、データを重視しつつも、決して数字だけに依存しない。「まだ見たことのない表現かどうか」を問い続けながら、ロジックとしての仮説とアイデアとしての直感を行き来する。短期的な再生数に一喜一憂するのではなく、長期的なブランド価値の構築を目指している。

同社の事業の始まりには、河辺氏が幼少期から抱き続けてきた「つくること」への関心があった。小学生の頃には自作の物語を漫画として描き続け、中学生になると音楽に惹かれてギターを手に取る。高校では60～70年代のロックにのめり込んだ。
大学進学後も音楽中心の生活を送っていたが、次第に「このままでいいのか」という感覚が芽生え始める。創作に没頭する一方で、社会との接点が見えないことへの焦りがあった。その延長線上で、海外インターンへの参加や学生起業に踏み出す。訪日外国人向けフリーペーパーを制作し、自ら広告営業にも回った。

しかし、実際に事業を動かす中で、勢いだけでは続けられない現実にも直面する。「右も左も分からないまま起業家として進むのは、さすがに怖いと思った」そう語る河辺氏は、一度社会に出てビジネスの基礎を身に付ける道を選ぶ。「就職して3年経ったら起業する」あらかじめ期限を定めた上での決断だった。

新卒で入社したのは、国内有数のデジタルエージェンシーのグループ企業。広告・プロモーションの現場で月間数億円規模の運用に携わる日々は刺激に満ちていた。ロジックを基準に仮説と検証を高速で回す環境で培われた「数字でクリエイティブを捉える視点」は、現在の事業づくりの重要な基盤となっている。
一方で経験を重ねるほど、「自分は何をつくり、どう世の中に届けたいのか」という問いはむしろ輪郭を増していった。期限として定めていた3年を迎え、河辺氏は予定通り独立を果たす。

独立後に挑戦したのは、音楽系YouTuberとしての活動だった。「無名でも、コンテンツの力だけで勝負できるのか」その可能性を自ら確かめる試みだった。結果として大きな成功には至らなかったものの、動画を編集し、配信し、視聴者の反応を直接受け取る経験は確かな手応えとして残った。
その後、動画制作全般を手掛けていた設立3年目頃、大きな転機が訪れる。中国市場で急速に広がっていた縦型ショートドラマの存在である。日本ではまだ注目されていなかったが、現地では日常的に親しまれていた。「これは、間違いなく日本にも来る」その直感を信じて立ち上げた自社アカウント『ミッドナイトチケット』は、国内ショートドラマ市場の先駆けとなった。

企画し、制作し、配信し、その結果を次に生かす。この循環を自らの手で回せることに、河辺氏は確かな手応えを得た。創作を個人的な営みにとどめず、事業として社会に届けていく方向性が、ここで見えてきたのである。創作への純粋な関心、ビジネスの現場で培った現実的な視点、そして市場の変化を捉える判断力。それらが一本の線として結び付き、現在の成長フェーズへと繋がっている。

同社の組織づくりを支えているのが、河辺氏が繰り返し語る「判断基準の共有」という考え方だ。
それは事業の急成長に伴う試行錯誤と痛みを経て、組織として進化する中で形作られてきたものだ。かつて、急増する業務に対して個々人の裁量に委ね過ぎてしまい、メンバーに過度なプレッシャーを抱え込ませてしまった時期があったという。河辺氏は「『任せる』ことと『丸投げ』は、全く違うのだと痛感しました」と振り返る。

この経験を機に、同社は「個の力」に頼り切る組織から、「仕組みと基準」で個を支える組織へと舵を切った。感覚や経験に左右されがちなクリエイティブの領域だからこそ、「良い動画とは何か」「再生される構成にはどんな共通点があるのか」といった評価軸を言語化。誰もが立ち返れる共通の「地図」を用意することで、迷いなく専門性を発揮できる環境を整えている。

この基準があるからこそ、同社では映像業界での経験年数以上に、重視している適性がある。それは、ショートコンテンツを日常的に楽しみ、自分なりに「なぜ伸びたのか」「次はどうすれば良いか」を仮説立てできる力だ。
河辺氏は、プロデューサーの役割を漫画の編集者に例える。「自分で描くわけではないけれど、漫画が好きで読み込んでいるからこそ、ヒットの要因を整理し、作品の良し悪しを判断できる。プロデューサーも同じです。ショートコンテンツを浴びるように見て、なぜこれが伸びるのかを考え続けられる人なら、その仮説の精度は入社後にいくらでも磨いていけます」

実際、同社が求める人材は映像業界出身者に限らず、異業種からの挑戦も歓迎している。制作進行（プロダクションマネージャー）や各専門職と連携しながら、チームとしてアウトプットの質を高めていく。この姿勢を重視しているのだ。
判断基準という軸があるからこそ、未経験の領域でも大胆にバットを振ることができる。失敗を含めた試行錯誤は、個人の経験で終わらせず、組織の資産として次の企画へと還元されていく。

そうした挑戦の先に見据えているのが、「グローバルエンカレッジプロダクション」というビジョンだ。世界の人々の背中を押すコンテンツを届けたい。その思いは、日々の制作判断や組織づくりにも一貫して息づいている。
決められた正解をなぞるのではなく、共通の方向性を手がかりに、それぞれが表現や役割を広げていく。そのプロセス自体を面白いと感じられる人にとって、同社は挑戦の余地に満ちた環境と言えるだろう。