株式会社M&Aベストパートナーズ

製造業・建設業・不動産業・ヘルスケア業に特化したM&A仲介を手掛ける株式会社M&Aベストパートナーズ。同社は上記4業種における中堅・中小規模の優良企業に対し、単なるマッチングや事業承継ではなく「会社をさらに成長させるための経営戦略」として、M&Aを提唱している。2018年の設立以来、毎年200%以上の成長を実現。顧客と折衝を行うアドバイザーの売上高は業界トップクラスを誇っている。急速な業績の伸びに伴い、2022年9月には東京駅・丸の内口の近くにあるビルにオフィスを拡大移転する。

同社は、大手M&A仲介会社での経験を基に、代表取締役社長の齋藤達雄氏と代表取締役副社長の松尾直樹氏が設立した会社である。「中堅・中小企業の問題解決にフォーカスしたい」との思いが一致した二人は、齋藤氏が製造業に、松尾氏が不動産業にそれぞれ特化する形でM&A仲介に乗り出す。その後、アドバイザーを増強しながら製造業・建設業・不動産業・ヘルスケア業の4業界にアプローチするようになった。

この4業界へのアプローチは市場のニーズに裏打ちされている。日本国内の株式会社は約250万社に上る。その中で未上場の優良企業は約14万社。内訳を見ると、上位にランクしているのが、製造業・建設業・不動産業・ヘルスケア業いずれかの企業である。さらなる成長を目指して打ち手を模索しているそれらの企業に対して、4業界のM&Aに精通した同社がアプローチする。だからこそ受任率が高く、上記の売上高が達成できるのである。単に「よく知っているから営業をかけている」わけではないのだ。

同社の強みをあと二つ紹介しよう。一つは、実際に譲渡企業・譲受企業双方と接点を持つアドバイザーの優秀さだ。現在約20名のアドバイザーが活躍しているが、いずれも前職の企業では上位5%の成績を誇っていた人材が集結した。M&Aを行うまでではなく、M&A後も継続的に経営に参画することから、同社のアドバイザーには常に経営者の視点で顧客に向き合わなければならない。その高いハードルをクリアしている人材は、そのまま同社の強みを体現する存在となっている。

そしてもう一つ、同社の強みとなっているのは、アドバイザーを強力にサポートするミドルバックの存在である。

同社ではアドバイザーが顧客との折衝に専念できるように、いわゆる営業以外の業務は全てミドルバックがサポートしている。同社における「ミドルバック」とは、マーケティング、営業事務、CRM、インサイドセールス、DMを指す。

M&Aのアドバイザーには、多種多様な業務がついて回る。リード獲得のためのDM作成・送付から、獲得後の訪問・ヒアリング、事業の評価、案件化後のクロージング、契約書の準備、そしてマッチング。企業によってはさらに幅広い業務を担っているかもしれない。しかしこれらの業務をアドバイザー一人で対応するとなれば、あまりに負担が大きい。譲渡企業・譲受企業と深いコミュニケーションを取り、質の高いM&A仲介を実現することは難しい。

そこで同社では、まずマーケティング部門がリード獲得に向けた広報等の施策を行い、同時にインサイドセールス部門が潜在的な顧客にアプローチをかける。さらにアウトバウンドを作る実作業をDM作成部門が担い、営業事務部門は書類の作成等、日々の事務業務をアシストする。そしてデータ管理を行うCRM部門では、Salesforceを活用してアドバイザーのリクエストや問い合わせに対応する。このようにして、同社は設立以来、アドバイザーが本来の業務に専念できる環境を整えてきた。だからこそアドバイザーの生産性が上がり、一人当たりの売上高が業界トップというポジションを確立できたのだ。

アドバイザーから各部門には日々要望が寄せられる。例えばCRM部門に対しては、案件の管理がしやすいように、常にSalesforceの改修を求められる。CRM部門側ではアドバイザーに手間を取らせないよう、必要な情報にたどり着く操作を一つでも減らす自動化に取り組んでいる。また、営業事務部門に対しては、きめ細かな要望が寄せられることも珍しくない。

様々な要望に、各部門のメンバーは全力で応えている。「優秀なアドバイザーの要望に応えることが自らのパフォーマンスを上げることに繋がるから」そう考えて行動できるような、成長意欲に溢れたメンバーが同社に集まっているのは事実だ。しかしそれは決して偶然ではない。同社には、ミドルバックのメンバーのモチベーションを担保する制度が整っているから、強力なサポート体制が実現できているのだ。

同社には正社員を対象とした、粒度の細かい評価制度が確立されている。正社員は必ず“担当者”からスタートし、“リーダー”、“マネージャー”と役職が上がっていくのだが、評価は各ステージで行われる。その結果が半期に1回の賞与に反映されるという仕組みだ。

重要なポイントは、賞与には人事評価と企業の業績という二つの軸があり、それぞれ独立しているところだ。人事責任者の西浦いつか氏によれば、人事評価のみでも「半期で最大1.5カ月分、通年で最大3カ月分の賞与が支給される」とのことだ。

それだけではない。各ステージではどうすれば評価がワンランク上がるかが明文化されているので、当人は明確な目標に向かって頑張ることができる。さらに、毎月上司と行う1on1では、査定時期の2カ月前になると上司から「あと2カ月間、ここを頑張れば評価が上がる」とアドバイスがもらえる。企業としての業績がどうあれ、正社員の頑張りには必ず賞与で応えるという評価制度の土台。実際に評価を上げるための、目標の明文化・上司の後押しといった制度の運用。制度とその運用が整っているからこそ、前項で紹介したように、ミドルバックのメンバーは頑張れるのだ。もっとも本稿の冒頭で紹介したように、同社は常に対前年200%以上の売上高を誇っている。当然、業績面からも賞与に反映されているだろう。

査定に向けた上司のアドバイスからもうかがえるように、同社では取締役以上の経営陣とメンバーの距離が近い。評価制度があるからというだけではなく、取締役に意見を発信できることも、メンバーが頑張れるリソースになっていると言えるだろう。CRM部門におけるBIツールの導入や、人事労務システムの導入等、リーダーやマネージャーがロジックと効果予測を基に提案を行えば、経営陣はNoとは言わない。そんな風通しの良さについて、西浦氏からは以下のようなメッセージが寄せられた。最後に紹介しよう。

「成長意欲が旺盛なメンバーによって当社は成長を続けていますが、中長期的には『100人で100事業』を目指しています。当社出身の経営者を、世の中に沢山輩出したいと考えているからです。それには現在活躍しているメンバーが職種を問わず、経営者の視点でバリューのある提案を出せる環境が不可欠。実際、メンバーのバリューある提案には必ず投資してくれる会社です」（西浦氏）。

一人ひとりの意見を大切にし、確実に評価してくれる企業でこそ頑張りたい。そう考えながら、サポート領域で経験を積んでいるビジネスパーソンは、かなり多いのではないだろうか。