株式会社シフラ

自社Webサービスである、日本最大級のインターネット花市場『ハナスタ』の運営および、イトーヨーカドーをはじめとするスーパーに“売れるしくみ”を提供するリテールサポートを2本柱として事業を展開している、株式会社シフラ。“流通業において必要とされる新しいサービスを、自ら開発し自ら運営する新しい日本の企業”を目指している。

両事業の内容は次のとおり。
●『ハナスタ』
首都圏に6カ所ある生花市場および、菊の生産日本一の農協などの産直事業者をネットワークし、フラワーショップやブライダル業者、葬儀社、フラワーアレンジメント教室などが花を仕入れるためのB to Bプラットフォームを運営。
生花市場の販売データをタイムリーに収集してサイト上にわかりやすく並べ直して公開。オーダーごとに提携配送業者が6カ所の生花市場を巡回してピックアップし、自社物流センターから購入者あてに配送、産直品は産地から直送するという仕組みだ。
顧客への販売機能を代替することで、従来の流通システムを排除することなく、その物流機能への特化を促す“共存共栄”のコンセプトがポイント。生産者や流通業者に対してオープンなプラットフォームを提供することで、“日本最大級の生花ネット市場”に成長した。

サイトは誰でも閲覧可能で、花に関する様々な情報を提供。ブログなどを活用して、フラワーショップのネットワーキングも図っている。また、ユーザーへのサービス機能としては、例えばブーケにこだわる花嫁への対応に困るブライダル事業者に、複数の式場のブーケ購買情報をランキング化して“流行のブーケ”情報を提供するといったサービスを提供している。

●リテールサポート
スーパーに対して、野菜や果物、肉、魚、卵などの生鮮食品のブランディングや、安心・安全のためのトレーサビリティおよび品質管理システムを提供。
イトーヨーカドーの全店で販売される「顔が見える食品。」ブランドの生鮮食品のパッケージにQRコードを貼付、読み取ると生産者情報を提供するサイトに誘導し、生産者のこだわり情報などを提供している。また、その商品はいつ、どこで、どのように生産されたのか（どこの畑で、どんな肥料や農薬を使って栽培されたのか、など）という情報を収集する。さらに、スタッフが実際に産地に行って確認し、合格した事業者の産品のみ取り扱う“審査”、第三者機関による“監査”、販売された産品を品質分析機関で調べる“検査”という三重のチェック体制もパッケージ。これにより、気になる消費者に“安全・安心”という付加価値を提供している。

同社は、一連のブランド商品づくりにかかわる企画から、システム面（トレーサビリティシステムの導入やホームページ作成など）、パッケージやPOPのデザインなどまで、物流以外の領域をトータルに引き受けている。
同サービスは、中国のイトーヨーカドーでも展開。食品の“安全・安心”が日本以上に気になる中国の消費者に好評を得ている。
イトーヨーカドー以外にも、東急ストアおよび相鉄ローゼンに同様のしくみをコンパクトにして提供中だ。

1996年に同社を設立した創業者で会長の竹熊俊哉氏は、新日本製鐵のシステム事業部門でシステムソリューションに従事していた。95年頃にインターネットが日本にも上陸し、「これからはネットの時代が来る」と確信。ちょうどその頃、東北地方のある市場から“セリの電子化”の相談を受けた。そこで、“ネットを活用した市場システム”を企画・提案する。当初は生産者から収集した販売データを画面にアップしユーザーに提供するというシンプルなものであったが、このサービスにビジネスチャンスを見出し、独立する。

しかし、ネットの特長でもある中間事業者を“中抜き”するしくみであったために反発を招くという苦労も経験。これを糧として、2000年に「花きe-market place B2B 花取引サービス」（現『ハナスタ』）を構築・リリースした。

リテールサポート事業の元となる農産物MDコンサルティングサービスは翌2001年に開始し、2002年にはイトーヨーカ堂の「顔が見える野菜。」のプロデュースおよび販売をスタートさせる。その経緯について、管理グループマネージャーの東海林雄一氏は次のように説明する。

「『ハナスタ』ができた時、イトーヨーカ堂さんの生花部門にも案内に行きました。残留農薬の問題などで食の安全に大きくスポットが当たっていた当時、システム開発会社としてトレーサビリティのしくみができないか相談されたのです。そこで、トレーサビリティとともにブランディングにもつながるこのしくみを考えて提案、評価されました」

そして、野菜から始まり、果物、魚、肉、卵へと領域を拡大。さらに加工食品にも広がりつつある。
将来的には、自社ブランド商品への進出も検討中。

「日本全国にはこだわりの産品をつくっている事業者が数多くあります。そんな事業者と提携し、商品開発や販路開拓、システム化、販売促進などトータルに引き受け、様々な小売店の店頭に並べていただくという流れを作りたいですね。小売店にとっては、商品の企画から販売促進までを包括的にアウトソーシングできるメリットがあると考えます。これから検討を深めていきたいと考えています」と東海林氏は意気込む。

こうしたパッケージは海外産品の導入および海外での販売というグローバル展開も可能だ。
一方、『ハナスタ』はユーザーおよび産直事業者の拡大に向けて成長戦略を進めているところ。両事業の今後の発展が楽しみである。

同社の社員は約60名で、その75％がリテールサポート事業にかかわる。システム化の完成度が高い『ハナスタ』は6名（うち男性4名）で運営されている（2015年10月現在）。

「独自サービスの『ハナスタ』は、メンバーが自由に意見を出し合い、いいと思った施策をどんどん実行して運営しています。一方、リテールサポートのほうも、新しい企画をイトーヨーカ堂さんなどに積極的に提案しています。当社はこうしたチャレンジングな風土が濃厚にあるといえますね」と東海林氏。前述のとおり、創業者も新しいことにチャレンジし、失敗を経験して今日を築いた。

「だからこそ、チャレンジすることを本当に求めています。チャレンジせず失敗もしない人よりも、チャレンジして失敗した人の方が高く評価されるのはこのためです」（東海林氏）

流通業と違ってカタチがある商品のない同社は、人材がすべて。そこで、年2回の人事考課では、毎回4回の面談を計3～4時間かけてじっくり行っている。1回目は直属のマネージャー、2回目は社長がそれぞれ本人の話をヒアリング。それらを基に決めた評価を、3回目の面談で社長が説明・指導。そして4回目は、会長による面談である。

「ここまでじっくり行うのは、例えば本人の希望する業務よりも、得てしてほかに適所がある場合も少なくないなどの要因からです。社会経験が浅くて本人が自分の持ち味に気づいていないケースがとても多いんですね。人がすべての当社ですから、できるだけ強みを発揮してもらえるポジションについて活躍してほしいというねらいです」と東海林氏は力説する。

年2回のキックオフや暑気払い、忘年会・新年会などの全社行事だけでなく、チームごとの“飲みニケーション”も活発。さらに、誘い合ってマラソン大会に出場するなど、社員同士の関係も良好だ。

個人より、チームで動くことの方がはるかに多いという同社。チームワークを大切にしながらも、自ら積極的にチャレンジする姿勢の持ち主が求められている。
日本最大級の独自サービスや、業界大手のビッグクライアントを持つ同社。安定的な事業基盤の上に、やりたいことに思い切りチャレンジできる環境があるといえるだろう。