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株式会社 スコラ・コンサルトの企業情報

株式会社 スコラ・コンサルト

企業や官公庁、学校の「人と組織」を再生する

「社員の働きがい」と「業績」を同時に実現する~「組織風土改革」とは

株式会社スコラ・コンサルトは、1986年の設立以来、数多くの企業、団体、官公庁、労働組合、学校などの組織風土改革コンサルティングを手がけている。

漠然とした「組織風土」という言葉を、同社では、組織の業績や人の気持ち・動きに影響を及ぼす「目に見えないもの」と定義している。例えば、問題が起きたときの対処のしかたや判断、意思決定など仕事のしかた、人の気持ちやモチベーション、人間関係、コミュニケーション、暗黙のルールなどである。
このような目に見えない風土や文化が、組織の変革や進化を阻んでいるのである。

「問題が起きたら周りに知られないように、自分達だけで何とかしてしまおうとする」「多くの知恵を集めようと会議をしても、意見が出てこない」「部署間で利害の対立が多く、方針が実行されない」「経営方針が担当者レベルまで伝わっていない」・・・程度の差こそあれ、組織の中でよく見られる光景だ。

本来、組織とは、複数の人が集まって力を出し合い、協力関係の中で力を最大化させていく「協働のシステム」。そのシステムが機能するためには、以下のような条件が必要だと、同社では考えている。

・組織の目的が明確で、メンバー全員がそれを共有していること
・個々がいきいきと能力を発揮できる環境になっていること
・社員と経営陣、社員同士の間に信頼関係があること
・個のエネルギーを組織活動につなげていくマネジメントがうまく機能していること
・組織の根底にある価値観が、個人の自律性や人との自発的な協力、新たな顧客価値の創造を促すものになっていること

このような条件によって実現する組織、すなわち変化に自律的に対応できる強い組織をつくるために、組織のさまざまな実行の足を引っぱる風土・文化(氷山の水面下の部分)を変えていく手助けをするのが、同社のプロセスデザイナー(組織風土改革コンサルタント)だ。

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プロセスデザイナーの仕事

先に挙げた「氷山モデル」の水面上の部分にあたる「戦略」や「制度」「システム」といったハード面での施策は、実行の担い手である人の状態、つまり「人間関係」「組織プロセス」「習慣」などのソフト面が伴ってはじめて意図したように実行される。これは、パソコンのOSがしっかりとつくられていなければ、その上にどんなに立派なアプリケーションを載せてもうまくいか走らないのと同じことだ。

プロセスデザイナーは、いわば組織における「OS」の部分に働きかけていく。その際に使う手法が、「オフサイトミーティング(R)」だ。本音で真剣に向き合って語り合う場を通して、本気で改革に取組もうという人を見つけ、「コアネットワーク」をつくっていく。
「何のために改革をするのか」「本当の問題は何なのか」といった本質的な話し合いを徹底して行うことで、部門の壁や上下関係を超えて安心して話し合える仲間を増やし、自らの思いで人と協力して問題に取り組んでいくことを大事にする価値観(OS)を共有していく。
さらに、経営者や管理者といったマネジメント層に対しては、管理・統制するのではなく、社員を主役にする「スポンサーシップ」を発揮して、部下の自発性を支援することを促す。

プロセスデザイナーの三好氏は、自らが関わったあるメーカーでの事例について語る。
そのメーカーでは、業務プロセスと、実際に行われているプロセスが乖離するという現象が起こっていた。製造の各工程において、本来のプロセスにはないような微調整が各現場の担当者によって行われていたのだ。このためデータやノウハウが残されず、チームワークも機能せず、会社の成長が止まってしまうという危機感があった。同氏はまず、オフサイトミーティングで今まで口にできなかった問題について徹底的に話し合うことによって、現状の問題を見えるようにした。すると、もっと工程間のコミュニケーションをよくして全体最適を図るべきだ、という思いが現場に芽生え始めた。そんな現場の変化を見たマネジメント層のコミットメントも強くなり、現場の自発性を尊重した発言を心がけるようになるなどの変化が現れてきたという。

「一人ひとりの自発性を大切にしながら組織をつくっていきたい」と考える組織であれば、業種業態を問わず、同社のクライアントになりうる。これまでに、大企業、中堅・中小企業を中心に、自治体をはじめとする公的機関など、多くの組織が同社の支援による組織風土改革に取り組んでいる。これらのクライアントに対して、プロセスデザイナーは「答え」を与えるわけではない。「組織を良くしたい」と思う社員がネットワークしながら、自分たちの力で問題を解決していけるような「環境」をつくっているのだ。

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三好 博幸 氏、吉澤 典子 氏

プロセスデザイナーに求められるもの

「まず、厳しいことでも言い合えるように、たとえネガティブなことも腹を割って言えるような安心感、信頼関係を築くことが大切です。その上で、しっかりと意見を聞いて本質を理解し、話し合いながら、問題を解決できる組織をつくっていくのです」と語るのは、プロセスデザイナー山科氏。用意された答えを持ち込んで解決させるのではない。主体はあくまでもクライアントであり、「プロセスデザイナーは触媒」だと言う。

「自分たちが自発的につくった仕組みであれば、その後、壁にぶつかったとしても、自分たちの力で乗り越えていける。それこそが「変革する力」です。“環境”をつくりこんでいくプロセスデザイナーが介在することで、お客様の変革力が高まり、化学変化が起こるわけです」と長野氏。

風土改革プロジェクトは、1年から3年ほど継続して行われる。その間、プロセスデザイナー自身も自らの中に変化を経験することになるだろう。体調が悪い時もあれば、迷う時もある。しかしどんな時も、真摯に関わろうとする姿勢が必要であり、クライアントに求めることを自分達も体現しなくてはならない。

また、プロジェクトにおいては、本音ですべてを語り合う場をつくるため、それまで築かれてきた秩序が崩れ、一時的に混乱する時期がある。プロセスデザイナーには、そのような揺らぎを苦にせず、混沌を混沌として受け止めて、次のステップに進めていけるメンタリティや、問題を見る目、解決への仮説を構築できる論理性が求められると言えるだろう。

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長野 恭彦 氏、山科 雅弘 氏

スコラ・コンサルトが実践する全員参画経営

クライアント企業の「組織風土改革」を支援するにあたっては、まず自分たち自身が組織風土のありたい姿をめざす行動をとっていなければ、クライアントの納得感を高めることはできない。同社は、自らめざすべき組織の姿を具現化しようとしている。その日々の行動から得られた知見が、確実にクライアントへの価値提供に結びついていくからだ。
このため同社では、様々な実験的な取り組みも含めて、ユニークな組織運営を行っている。そのキーワードが「全員参画経営」だ。一人ひとりが当事者として組織づくりや経営に関わっていく姿勢を持ち、行動し、会社をより良くしていこうとしている。

このため、同社の組織体制は、代表も含めて全員が同じ階層に属するという極めてフラットな構造。すなわち、管理や指示をする人がいないということであり、可能な限り、個人の自発性と責任と仲間との助け合いでセルフマネジメントする状態をめざしている。同社の組織運営観は、こうだ。

S:衆知を集めて一人(責任者)が決める。
C:Challengeする人を皆で応援する。
H:人と事を分ける。失敗した時、人を責めるのではなく、その事実について議論する。
O:同じ志を持つ仲間。自分の仕事の枠を超えて、一人二役、全員経営を行う。
L:リーダーが決めたことに対して、評論はせず、協力する
A:安定を求めない、変わり続ける。
R:リスクを取る。何もしないことこそリスク。失敗は歓迎する。次に生かしていけばよい。
(社名を頭文字にしている)

多くの社員が、「おかしい」と感じたら問題提起をし、そのたびに議論の場ができる。その場で知恵が交わされ、決定されて、新しい商品やサービス、しくみができることも珍しくない。常に混乱や葛藤も起こるが、むしろその“不安定さ”を大事にする。それが組織を進化させる環境だと信じているからだ。

そんな同社を端的に表現しているのが全体会議「みんなの会議」だ。毎回、テーマが決められており、会社の運営や問題点について全員がオープンに話し合う。取材に訪れた日は、人事制度、それも給与について話し合われていた。実は同社では、数年前まで、給与を社員が自分の責任で決めていたという。それほど自律性と個々の内発的な動機を重視し、自分が当事者であることを意識して経営に参画していくことが当たり前になっている組織なのだ。

現在、プロセスデザイナーの仕事と子育て(小学生)を両立している刀祢館氏。それまで、同社に入社してから出産をした女性社員がいなかったため、産休・育休制度がなかった。出張や泊り込みの仕事も多いため、辞めることも考えたが、柴田氏や先輩社員に支えられ、育児休暇制度を自らつくったという。「制度が用意されていなくても、意志さえあれば環境をつくることができます。時間、場所、報酬といった働き方も柔軟に変えることができますし、何よりも、出張ができる、できない、経験の多い少ないにかかわらず、その人の意志を尊重してお互いを認め合う風土があるのが当社の特徴だと実感しています」。

8780毎月最初の月曜日は
オープンなスタイルでの全体会議
8784プロセスデザイナー 刀祢館(とねだち) ひろみ 氏

プロセスデザイナーとしての経験がもたらすもの

比較的最近、同社に入社したプロセスデザイナー塩見氏。前職では、小売業で店舗責任者として採用・教育関連の業務を行っていた。人や組織を育てることにやりがいを見出し、スコラ・コンサルト代表の柴田氏による著書に感銘を受け、風土改革に関心を持ったという。「お客様の課題に対して、私たちは正解を持ちません。ですから、メンバーの立ち位置や関わり合いの変化を見極めながら、シナリオをどんどん変更していく。その過程を通して、自分自身もスキルや人間性が磨かれていきます」。これまでの人事の経験を基に、人事制度再構築の課題を抱える企業や、人事部改革などの案件に携わり、強みを発揮している。

組織風土改革の必要性を感じて同社に飛び込む人もいれば、同社を出て少し違う立場からプロセスデザイナーとしての経験を利用していく人もいる。退職した社員が話を聞かせてくれた。

2年間、プロセスデザイナーとして活躍した後、急成長中のベンチャー企業に人事総務部長として移籍した野口氏。移籍先での同氏のミッションは、マネジメントの視点からその企業の組織風土を再構築することだ。ヘッドハンティングを受け、先方からの強い要請で転職したが、同氏の気持ちの中では、キャリアチェンジというよりもスコラから「修行に出る」という意識だそうだ。というのも、「プロセスデザイナーの仕事の高度さ、やりがいを満喫していた一方で、組織風土改革を『プロセスデザイナー』としてよりも、『マネジメント』として実現することに自分の志向がある」ということに気づいたからだ。

自分のライフワークは「スコラの考える組織風土改革を体現し、世の中に広めていくこと」だと確信していると言う同氏。クライアントの人事部と関わるなかで、「ルールの番人」としての人事部を「変革の参謀」に変えていく必要があるという使命感を持ったことが同氏のモチベーションとなっており、移籍によりそれにチャレンジできる立場に自らを置いたのだ。

「プロセスデザイナー」という仕事の認知度はまだまだ低いかもしれない。しかし、これからの時代を生き抜く強い組織を、組織風土の面から再構築していくという仕事は、その人の以前のキャリアを活かし、その後の人生に大きな影響をもたらしてくれることだろう。

8781プロセスデザイナー 塩見 康史 氏

企業情報

会社名 株式会社 スコラ・コンサルト
業界 コンサルティング・リサーチ >  その他コンサルティング系
資本金 3,000万円
設立年月 1986年01月
代表者氏名 代表取締役 高橋 秀紀
事業内容 組織風土改革を専門とするコンサルティング事業
株式公開(証券取引所) 非上場
主要取引先 上場企業
中堅・中小企業
公共
各種団体
従業員数 45人
平均年齢 42.0歳
本社所在地 東京都 品川区東五反田5-10-25 さいせい 池田山ビル 3F

株式会社 スコラ・コンサルト資本金3,000万円設立年月日1986年01月従業員数45人

企業や官公庁、学校の「人と組織」を再生する

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