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株式会社 オーリーズの企業情報

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ミッションをベースに設定された独自の仕組み。
200%成長を支える徹底した「3つのやらないこと」

運用型広告とマーケティングテクノロジーを通じて企業の課題を解決する広告代理店、株式会社オーリーズには、独自の存在価値を追求した結果、やらないと決めた幾つかの仕組みがある。その代表的なものは、「言われるがままの御用聞きにはならない」、「会社都合によるプロジェクトアサインをしない」「人事評価制度という概念を使わない」だ。いずれも世の中の会社で、ごく当たり前にやっていることばかり。この決断の背景には、創業社長である鈴木多聞氏の想いがある。年率200%事業拡大・会社の成長を続けるにも関わらず、虚無感に襲われた背景から、「みんなに自分の人生を生きてほしい」と思うに至った。鈴木氏の考える「自分の人生を生きる」とは、「自ら考えて、決めて、納得して、前に進んでいく」こと。そのために、数々の独自の仕組みを定めている。鈴木氏と3人の社員に、オーリーズ流の働き方について聞いた。

インタビュイープロフィール
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代表取締役

鈴木 多聞 氏

NPO法人の立ち上げと運営を経験した後、経営コンサルティングファームに入社。情報通信と小売業を担当し、事業再建やM&A、資金調達などの業務に携わる。2014年、運用型広告を通じて企業の課題を解決する広告代理店として、株式会社オーリーズを設立。6期連続で200%成長を達成。

M2

アドオペレーションズ・ストラテジスト

岩本 成矢 氏

株式会社セプテーニに入社。リスティング広告代理店の子会社立ち上げに関わり、インターネット広告全般の営業・運用コンサルティング業務を経験。その後、運用型広告のコンサルタントとして、国内大手のクライアント折衝、チームリーダーやマネジメント業務・社内プロジェクトの責任者を務める。

M3

アドオペレーションズ・ストラテジスト

宇賀田 徹 氏

東証一部上場不動産系事業会社にて入社。その後、経営企画室に所属し新規事業の立ち上げを行う。主にBtoBビジネス領域のWebメディア運用を通じて、SEMやCRMを含むマーケティング施策の企画・ディレクションを中心に、新規法人営業や顧客フォロー対応、事業部予算計画策定に至るまで、幅広い業務を遂行。

M4

アドオペレーションズ・ストラテジスト

坂上 彩乃 氏

金融企業に営業職で入社。その後、2012年12月より株式会社フリークアウトに入社し、広告運用コンサルタントとして従事。入社4年目にてマネージャーに就任、FreakOutDSP、LINE Ads Platformなどの運用を中心にクライアントの課題解決と向き合いながら、社内の業務効率化など組織づくりに邁進する。

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-- 最初に、御社独自の仕組みについて、定めた経緯と内容を教えてください。

鈴木  2014年に代理店として支援形態、権利形態、報酬形態の取引構造を変えたいという目的から、今の事業をスタートし、私たちの売上も堅調に拡大、また仲間も増えていくのですが、売上に比例する形で、達成感よりも次第に虚無感が大きくなって行きました。

マーケットそのものが大きく伸びていたので、自分たちが会社を伸ばしているのか、マーケットに生かされているのか...。改めて働く意味、生きる意味ってなんだろうと。

これまでの会社経営を通じていちばん辛いと感じたのは、「自分たちの存在意義や価値に自信が持てないとき」でした。なぜこれをやっているのだろう、これは自分でなければできないことなのだろうか、という疑問を抱いてしまうときです。

私は経営者として、メンバーにはそういう思いをさせたくないと思い、そしてたどり着いたのが、「みんなに自分の人生を生きてほしい」という想いです。

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「はたらく」の定義は人それぞれです。人の役に立つこと、お金を稼ぐこと、好奇心に従うこと、追求すること、人と関わり合うこと、挑戦すること、そんな自分の中にある「はたらく」の定義に従い、納得し、自分の人生のために「いきいき」と働いてほしいと。

それが実現できる場を提供することが本質的な会社の役割なのではないかと思いました。

だから、オーリーズでは、それぞれの「働く」という時間を通じて、一人ひとりが「自分の人生を生きる」という意義を最大限に追求できるような、仕組みと文化を創ろうと思っています。

「いきいきと、はたらく」というミッションは、決して温情を施すことで不満を抑え、会社と個人の関係を平穏に維持していこうとする考え方ではありません。むしろ、メンバーと会社との合理的な約束なのです。

もちろん、ミッションとして掲げているだけでは実現することができません。そのために、具体的なルールを設けました。

  • プロジェクトリーダーは4社以上支援しない。
  • 効率性を優先した分業化はしない。
  • クライアントの選定基準を尊敬・信頼・成長とする。
  • 個人単位で売上目標を設定しない。
  • プロジェクトアサインは本人の意思を最優先とする。
  • クライアントと直接コミュニケーションを取れない支援はしない。
  • 業者扱いや、過度なコミットを求めるお客様の支援はしない。
  • 広告施策に強制性があり、キャンペーン設計をご提案できない支援はしない。
  • 合理性の欠いたディスカウントを要求するお客さまの支援はしない。
  • 人事評価制度という概念を使わない。
  • 能力開発を目的とした面談を毎週30分実行する。
  • 週に1度社内勉強会を実施する。

今日、お話しする「3つのやらないこと」はその中でも特に中心をなす考え方です。

オーリーズがやらないこと①

言われるがままの御用聞きにはならない
~クライアントの選定基準を尊敬・信頼・成長とする。~

「依頼を受けたお客様のお仕事なのだから、金額が見合えば当然お受けする」。一般的なクライアントワークの企業ではそれが普通だろう。オーリーズが特徴的なのは、定性面として、そのクライアントと私たちが、お互いに「信頼、尊敬、成長」できるか?ということを仕事を受けるかどうかの基準として設けているということだ。
さらにこの基準に敢えて詳細な状態定義を定めることはせず、抽象度を高いまま決めることにしている。それは、個人の様々な状態(社歴、能力、スキル、私的な背景など)に適用して議論できるようにするためだ。これによって、プロジェクトへの個々の納得感が高まって、強いコミットメントが形成される。

-- 提案に行くかどうかを決めるプロセスは、どのようなものなのでしょうか

岩本  「尊敬・信頼・成長」の3つの軸で検討します。「成長」は、会社や社員にとってチャレンジとなる案件などで、「尊敬」、「信頼」は、やや抽象的ですが、対等なパートナーとして尊重しあい、信頼関係を構築できるか、お互いに心から一緒にに仕事をしたいと思えるかといった部分で判断しています。

-- 結果的には「支援しないお客様も出てくる」ということに、どう思いましたか

岩本 最初は驚きました。衝撃、と言ってもいいかもしれません。前職は、営業が獲得してきた案件を、コンサルタント側は全て受けていました。実際、私はこの業界でのキャリアは10年近くになりますが、前職に限らず業界を見回すと大半の会社がそうだと思います。今思うと、目の前の仕事は全て取り組むことが当たり前だという固定観念があったのかもしれません。

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-- 実際にお断りしたケースもありますか

岩本 ありました。ある会社を例にだすと、手数料規模は大きく、領域としても挑戦できそうで、自分にとって「成長」軸は満たしていました。ですので、実は、一度提案段階に進んだのですが、そのタイミングで、提案のために必要な質問に対して、私たちが納得のいく回答をして頂けないことが二度三度と続いたのです。その後もコミュニケーションを続けていたんですが、お互いに少しずつ距離が離れていくのを感じたんですね。そこで社内で再度話し合い、「お互いに心から信頼できないのであれば辞退しよう」という話になりました。つまり「信頼」の部分が満たされていないという判断です。もちろん私自身がうまく信頼関係を築けなかったという反省もあります。しかし結果として、私たちがクライアントに私たちが提供できる価値を最大限に発揮することはできないと。それはお互いにとって良い結果にはならないだろうと考えたのです。
これが入社してまだ間もない頃の出来事だったので、結構、衝撃でした。お客様を選ぶとは傲慢だと思われる方もいるかもしれませんが、それは全く違うと思います。決して私たち都合で「やりたくない仕事をやらない」ではなくてクライアントへの価値を最大化するために「やるべき仕事をする」ということです。

Floar

-- お客様を「選ぶ」ことで、モチベーションは違ってきますか

岩本 心理的な充足感は確実にありますし、コミットの仕方も違いますね。納得感を持って取り組んでいることが、常に一歩踏み込んだ行動につながると信じています。例えば、地方に工場を持つ健康食品メーカーさんの事例では、プロジェクトのメンバーみんなで工場見学に行きました。片道5時間以上かかりましたが、商品が持つストーリーを追い、気持ちを通わせたかったのです。やはり、そこまですると違います。プロジェクトが苦しい局面になったときに、嬉しそうに商品について語っていた工場の方を思い出しました。こんな素敵なブランドを支援しているのだと、心の支えになりましたね。

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オーリーズがやらないこと②

「会社都合によるプロジェクトアサイン」をやらない
〜プロジェクトアサインは本人の意思を最優先とする~~

オーリーズでは、前述の「尊敬・信頼・成長」の3つの視点で支援をすると意思決定したプロジェクトの提案フェーズに移るとき、「これは自分がやる」と志願するメンバーが現れる仕組みをとっている。手を挙げたメンバーを中心にをプロジェクトメンバーに据え、各人の抱えている仕事の状況や育成面を考慮して、マネージャーが決断を下すことになります。

-- 自ら志願してプロジェクトに参画するという体制がどういうプロセスで実現されているのでしょうか

宇賀田 例えばお客様からご依頼をいただき、本格的に提案に行く段階で、「私がこのお客様を支援したいので、提案に行かせてください」と志願し、プロジェクトメンバーが招集され、その後の支援まで携わります。トップダウンで「これをやりなさい」ということは少なくとも私の経験ではありません。実際に自分が志願して提案し、受注すると、責任感とお客様への思い入れは違います。自然と運用にとどまらず、「この『お客様』を支援したい」というより広い発想になっていると感じます。私のケースでは、「CPAをどう改善しようか」ではなく、例えば「このお客様が上場するにはどうしたらいいか」、「お客様の製品が、数々の競合製品のなかで圧倒的一位を獲るにはどうしたらいいか」とまず考えます。そこから初めて具体的な運用実務の実行部分に落とし込んでいます。

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-- 実際に踏み込んだ支援をした事例を教えてください

宇賀田 例えば、インハウス(社内の広告運用の内製化)支援をしたお客様のケースでは、ボトルネックは、広告システムの技術的な習得度が問題ではなく、チームビルディングにあると感じました。リーダーがいて、それをメンバーが支えるという構造を採用していましたが、リーダーシップが効果的に発揮できていないと。そのために、リーダーとメンバーというラインが機能するための伝え方やマネジメント方法を改善するなどをしました。また、別のお客様では、運用型広告とマーケティングツールの連携を通じて、商品開発と営業ツールの開発まで踏み込んだ事例もあります。

多くの支援を通じて実感したのは、色々な小さな課題を一つ一つ解決しても意味がないということです。根本の課題を特定して、そこに対してアプローチを仕掛けるべきであり、様々なお客様に対して、そのような動き方をしています。

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-- お客様との信頼関係があるからこそできる提案ですね。「自分がやりたいと思う意欲が優先される」というスタイルがあるからこそ、パフォーマンスにつながっていると。

宇賀田 そうだと思います。自身が「やれること」と「やりたいこと」、そして実際に「やっていること」が合致しています。「いきいきと、はたらく」において、それは最も重要視されています。世の中によくある例として、目先の売上に固執するあまり、将来1000万円の利益を生むかもしれない行動よりも、目の前のお客様に10万円のものを売るほうを重視する、ということがあると思います。その点、オーリーズでは常に長期的目線で、あるべき論で仕事を進められるので、やりがいを感じています。あるべき姿を追い求めれば、結果的に成長できるという思想で一貫している点に非常に納得感を持っています。

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オーリーズがやめたこと③

人事評価制度という概念を使わない
~「能力開発制度」で社員の自発性を追求する~

オーリーズは、「人事評価」という概念を使うことをやめた。人事制度の本質は、評価される仕組みではなく、成長を促す仕組みであると考えたからだ。新たに始めた「能力開発制度」は、自分の現状の姿を認識するところからスタートし、なりたい姿や達成したい目標、挑戦したいことなどを自ら設定。現状と将来像のギャップを、一週間に一度の鈴木氏やマネージャー陣との一対一の面談で埋めていくというもの。よくあるOKR(Objective and Key Result=目標管理制度)と違うのは、自発性を追求していることだ。将来像を描くフォーマットは自由で、極論を言えば出す・出さないも自由。出さなければ「成長の機会を失うだけ」というスタンスで、実は、極限まで社員に自発性を求める厳しい制度でもある。

-- 実際にこの制度を経験し、どのように感じていますか

坂上 現状の自分を認識する点が重要で、制度のポイントでもあると思います。メタ認知するということでしょうか。同時に自分の働く目的や将来像も描き、一週間に一度の面談で、現状とのギャップを共に確認していきます。例え一週間といえども時にはギャップが広がっていることもあり、客観的な指摘を受けることで、将来像への道筋を一緒に作っている形です。ただし、その指摘は「正しいか、正しくないか」という観点ではなく、仕事内容に対して納得しているか、自分を信じることができるか、という意思の確認なので、一歩ずつ噛みしめて進んでいける感覚ですね。

-- 現常認識は、耳に痛いようなシビアなものも含まれるのでしょうか

坂上 もちろんです。現状の自分と、「こうありたい」という将来の姿は、いずれも、「年俸に換算すると、おおよそこれくらいのレンジなります」という水準とセットになっています。これが、能力開発制度の肝かなと感じていますが、思うように能力を伸ばせなかった場合は、そのパフォーマンスを認識した上で、年俸が減ってしまうこともあります。でも、目標を立て、現状とのギャップを確認するプロセスで、常に納得感を得ているので、結果的に最初の目標に届かなかったとしても、そこまでの道は自覚して進めたと感じることができます。

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-- 自覚に任せると、自分の描く姿や会社の求める姿とズレることはないのですか

坂上 定期的に、会社の目指す方向性や組織像をメッセージとして発信されますし、週次の面談でそこに対して認識ギャップがないかを確認しています。そこから、「では、自分の進みたい道と会社の進みたい道はこんな風に交わるな」と考えるので、ズレを感じたことはないです。仮にズレが生じたらそれは進言すれば良いと思います。

-- 現状という起点があり、そこからどう伸ばすかは自分で考える。確かに、ミッションが下りてくるOKRとは、アプローチが逆ですね。自分の「人生」を充実させようという御社の考え方ともリンクします。

坂上 そうですね、私は前職でマネージャーやリーダーという立場で部下を育てる立場でした。いくつかOKRを実行したことがありますが、当社の能力開発制度の印象としては、「会社の方向性に各メンバーを擦り合わせていく」というより、「各メンバーがもつ方向性を会社に擦り合わせる」というアプローチをとっている感覚をもっていてます。入社当初は新鮮でした。今思い返せば、きっとここまで短いスパンで自身について考える機会は持てていなかったんだと思います。

鈴木 今、考えているのは、一人一人のミッションやビジョンを言語化して社内で共有することです。というのも、坂上は自分で考えられるタイプですが、目標や目的を言語化する作業は難しく、一人ではできないという人も少なくありません。確かに、自分の生きる目標や目的は何かと考えても、なかなか答えは出ないけども、人に話してみると自覚できるようになる、という面はありますよね。なので、これを次の取り組みとしたいと思っています。

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-- ありがとうございました。最後に何かメッセージをお願いします

鈴木 今日は、改めてメンバーの意見を聞くことができ、私にとっても新鮮でした。オーリーズのあり方に少しでも共感して頂けるようであれば、、ぜひ気軽に連絡してください。ここには、一人一人が自分の人生を大事にしながら、いきいきと働ける環境があります。新しい仲間と共に、常にオーリーズも私も力強く前に進んでいきたいと思います。

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株式会社 オーリーズ資本金1500万円設立年月日2011年09月従業員数21人

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