フォルダ株式会社

フォルダ株式会社は、『VOX強炭酸水』や『水想い』『BIYOUDO（美陽堂）』といったブランドを展開するD2C（Direct to Consumer）企業だ。ECを主軸に自社ブランドの商品を展開し、ミネラルウォーターという日常消費財の領域で事業拡大を続けている。

主力商材は水。一見すると、大手メーカーがシェアの大半を占めるコモディティ市場に見えるかもしれない。価格競争に陥りやすく、後発の企業が入り込む余地は限られているようにも思える領域だ。しかし一方で、消費者の細かなニーズまで全てが満たされているわけではない。

同社が狙っているのは、“取り切られていないニーズが残る市場領域”である。

「水の市場は、大手が強い典型的なレッドオーシャンです。ただ、その中でも取り切れていないニーズが必ずあります。特に、強炭酸のように“攻めた商品”といえる、明確な差別化が求められる領域は、大手にとってやりづらい部分だと思っています。『VOX強炭酸水』は炭酸充填量5.0GVという当時としては異例のスペックに挑戦し、『強炭酸ブーム』を生み出すほどの大成功を収めました」（代表取締役・久保山直貴氏）。

コモディティ市場に見える領域であっても、戦い方次第で勝ち筋はつくれる。同社は、商品開発という形で勝ち筋の存在を実証してきた。勝ち筋を再現性高く生み出せるのは、企画から製造、流通、小売までを一貫して自社で担うSPA（製造小売）型のビジネスモデルだからだ。

マーケティングをメインにEコマースを展開するD2C事業において、SPAモデルは高い相性を持つ。炭酸の強度や成分設計といった商品仕様の細部にまで踏み込みながら、マーケティングで得たデータを基に改良を重ねていくことができる。外部に依存しない体制によって仮説検証のスピードが高まり、多様なチャレンジを実行できる。

「単に商品を仕入れて販売するだけでは、なかなか差別化は難しいと考えています。だからこそ、製造から物流、販売までを一貫して手掛ける体制を整えてきました。最近は工場を買収し、製造機能の内製化にも乗り出しています。自分達でつくり、自分達で届ける。その全てに関わることで、品質やコストをトータルで最適化できるようになります」（久保山氏）。

同社の商品開発が単発で終わらない理由は、ビジネス全体をコントロールできる体制にある。単に商品を「つくる」企業と、勝ち筋を設計して「開発する」企業との違いでもある。同社では、商品開発とマーケティングが分断されることなく、一つの連続したプロセスとして機能している。この構造こそが、勝ち筋を再現性高く生み出し続ける源泉となっている。

安定した環境の中で与えられた業務をこなすキャリアではなく、不確実性のある環境の中で自ら機会をつかみにいくキャリア。どちらを選ぶかによって、数年後の自分の姿は大きく変わってくるだろう。同社は、後者を選ぶ人にとって、極めて密度の高い成長環境を提供している。

同社では、商品開発、マーケティング、物流、販売といった一連のプロセスが分断されていない。だからこそ、自分の仕事がどのように売上や利益に繋がっているのかを実感しながら働くことができる。部分最適ではなく、全体最適の視点で意思決定することが求められる環境。言い換えれば、個々の業務が単なる作業として切り出されるのではなく、常にビジネス全体との接続を持ったまま進んでいく構造になっている。

こうした環境では、「言われたことをこなす」だけでは通用しない。仮説を立て、自ら意思決定し、結果に責任を持つことが求められる。その分、個人に任される裁量は大きく、若手であっても事業に直接影響を与えるポジションを担うことができる。実際に、入社数年で主要ブランドの運営を担うケースもあり、年次や役職に関係なく、成果を出した人へ平等に機会が与えられる。

「最初から完璧にできる人はいません。むしろ試行錯誤が前提です。ただ、その中でどれだけ主体的に動けるか、どれだけ自分の頭で考えられるかは非常に重要だと思っています。メンバーに求めているのは、スキルの高さ以上に、考え続ける姿勢です。“働きやすさ”が重視されるようになった今の時代、ビジネスの力を身に付けるのは困難だと感じている人も少なくないでしょう。本気で成長したいのであれば、それなりの負荷がかかる環境に身を置くことが必要です」（久保山氏）。

同社の環境は、いわゆる“緩い職場”とは対極にある。だが、それは「長時間労働」や「属人性の高い作業」や「前時代的な根性論」を意味するものではない。求められているのは、働く時間の長さではなく、どれだけビジネスと向き合い、結果にコミットできるかという姿勢。仕事の密度なのだ。ハードワークとは「多く働くこと」ではなく、「高い目標に対して本気で向き合うこと」を指す。同社ではそう定義している。

「やらされる仕事ではなく、自分の意思でやる仕事の方が圧倒的に成長に繋がりますし、主体的に動きたい人にとってはかなり面白い環境だと思います。逆に、受け身の姿勢だと厳しさを感じる場面もあるかもしれません。ただ、そうした環境だからこそ、短期間でビジネスの力を伸ばせるのも事実です。実際に、入社して数年で年収が大きく伸びているメンバーも少なくありません。成果と報酬をしっかりと結び付け、社員の成長を促したいと考えています」（久保山氏）。

同社で得られるのは、特定の職種に閉じたスキルではない。市場を捉え、仮説を立て、商品として形にし、利益を生み出す。その一連のプロセスを実践の中で学び続けることで、ビジネスパーソンとしての基礎体力そのものが鍛えられていく。環境に依存したスキルではなく、どの事業領域でも通用する再現性のある力が身に付いていく構造だ。

「どの仕事も最終的には“利益を出せているか”に紐付いていると思っています。売れる商品をつくることも、広告を改善することも、全てはビジネスとして成立させるための手段です。その感覚を持てるかどうかで、成長スピードは大きく変わってくると考えています」（久保山氏）。

同社は現在、IPO準備のフェーズにあり、事業・組織共に拡大の途上にある。本社と工場の2拠点で構成され、組織は約60名規模。2024年の売上は37億円、2025年は52億円を試算しており、事業は確実な成長軌道に乗っている。

同社が大切にしているのは、「情報の透明性」と「対話を前提とした意思決定」のカルチャー。同社では「プライバシーを除く全ての情報を公開する」という方針の下、社内の情報は原則オープンにされている。誰もが同じ情報にアクセスできる状態で、日常的に議論が行われている。商品開発から製造、販売までを一貫で担う体制の中でも、部門をまたいだ意思決定が機能する。

「情報が一部の人に閉じている状態では、意思決定の質は上がりません。現場で起きていることや数字の背景を知らないままでは、どうしても判断が部分最適になってしまいます。だからこそ、できるだけ情報はオープンにして、全員が同じ前提で議論できる環境を大事にしています。その上で、それぞれが自分の意見を持ち、しっかりと議論することが重要だと考えています。意見がぶつかることもあります。でもそれは、より良い意思決定のために必要なプロセス。そうした対話の積み重ねが、最終的には事業のスピードと質の両方を高めていくと信じています」（久保山氏）。

チームでの意思決定が機能している背景には、社内コミュニケーションの徹底がある。個々の役割に閉じるのではなく、ビジネス全体を見ながら議論し、最適解を探っていく。そうした動きが日常的に行われている。メンバー間の関係性づくりを支える仕組みの一つが、月に一度のチームランチ。業務から少し離れた場での会話を通じて、互いの考え方や価値観への理解が深まり、日々の議論のしやすさに繋がっている。

「仕事の中だけで相手を理解するのは限界があります。業務の中では役割や立場があるので、どうしても見える部分が限られてしまいます。業務から少し離れた交流の場をつくることで、他のメンバーの考え方や価値観に触れる機会を増やしています。相手を理解することで、仕事の場面でも遠慮せずに意見を言いやすい環境が生まれます。結果として、意思決定のスピードや質が上がっていると感じています」（久保山氏）。

働き方の面では、“働きがい”と“働きやすさ”が両立する会社を目指して制度設計が進められている。スーパーフレックス制度を導入し、時間ではなく成果に向き合う働き方を実践。形式に当てはめるのではなく、価値を出すために最適な働き方を選ぶ。

「重要なのは、どれだけ価値を出せているかです。時間ではなくアウトプットで評価するという前提に立てば、働き方も自然と柔軟になると考えています。その時々の状況に合わせて最適な形を選べることが、結果としてパフォーマンスの向上にも繋がると感じています」（久保山氏）。

IPOを見据えた組織づくりにおいて、制度を整備しながらも、型にはめるのではなく、情報を公開し、対話を重ねながら意思決定していく。事業の成長とともに、組織もまた進化を続けている。それが今の同社のリアルだ。