代表取締役社長 田 真茂氏 「医療の民主化」を通して、質の高い医療を誰もが選べる世界をつくるためにチャレンジを続ける医師社長。大学卒業後、医師免許を取得し、大規模総合病院にて研修医として勤める。初期研修後は救命救急センターで当直帯責任者として「断らない救急」を実践。2016年より医療プラットフォーム事業等を手掛ける会社の遠隔診療事業の立ち上げに従事。それと並行して、患者を救う医師が報われる世界をつくるため、ドクターズプライムを創業。

医師になったのは、なぜですか？

国際協力に強い関心を持ち、将来は世界をフィールドに社会貢献できる人材になりたいと考えていました。大学進学の際に医学部の指定校推薦の話をいただき、医師免許を取得すれば「国境なき医師団」で活躍できると考え、医学の道を選びました。アクティブな性格もあり、診察室で診療をするよりも、病院の外に飛び出して、より広く、より多くの人と関わる仕事がしたいと漠然と思っていました。 医学部に入学したばかりの学生は、皆同じような志を抱いています。パキスタンやアフガニスタンで医療活動に従事した中村哲先生の著書に感銘を受けたり、東南アジアで医療支援活動や日本で災害救援に従事した吉岡秀人先生に憧れたり。私もその一人でした。けれども、医学の世界で学び、働くうちに現実を知り、次第に夢を語る人は減っていきます。日本の医師は強固なヒエラルキー構造に組み込まれ、高い給与を得て豊かな生活を知ると、若い頃の志を忘れてしまうことが多いようです。 私はそんな生き方に切なさを感じました。だからこそ、若い頃に抱いた思いを持ち続けられる仕事をしたい。医学生の頃からずっと、そう考えていました。だから、研修医として働きながらも、臨床とは違う形で医療に携わる道を考え、起業のタネを探していました。

医師免許を取得後のキャリアは？

医学部を卒業して選んだ進路は、東京都中央区にある大規模総合病院でした。将来、国境なき医師団で活躍したいという思いを持ち続けていたため、ハードな環境で知られる同院を研修先に選びました。出身大学の大学病院で研修を積むのが一般的ですが、私は救急医療の現場で経験を重ねることが国境なき医師団での活動に直結すると考えました。その大規模総合病院は日本でも有数のER型救命センターを持ち、年間約1万件の救急車を受け入れているため、スキルアップに最適な環境だと判断したのです。 救急医療の現場に飛び込んで驚いたのは、救急隊から救命医師、さらに専門医へと患者をリレーする際に「お願い」するという慣習が存在していたことでした。本来、人命を守ることが救急医療の使命であり、患者を託す際に上下関係を前提とした「お願い」は不要なはずです。しかし、この慣習が根付いてしまっているが故に、「救急車のたらい回し」といった問題が生まれているのだと痛感しました。これは医療界に残る「負の遺産」だと感じました。 この歪んだ構造を正すには、医療界で出世し権力を持って改革を進めるしかないと考えましたが、それでは時間がかかり過ぎます。そこで私は発想を転換し、医療関連のサービスを開発する会社を立ち上げようと決意しました。病院を辞め、医療関連のビジネス交流会に参加して情報収集を進める中で、医療プラットフォーム事業等を手掛ける会社と出会うことになったのです。

ドクターズプライムを立ち上げた背景は？

医療プラットフォーム事業等を手掛ける会社では「遠隔診療システム」の営業を担当していました。当時、遠隔診療が解禁されたばかりで、その会社は日本で2番目に遠隔診療システムを開発し、クリニック向けに販売を開始していました。 在籍した2年間のうち、入社直後に「ドクターズプライム」を立ち上げました。これは病院への非常勤医師の紹介を行う事業で、当社の祖業ともいえるものです。大規模総合病院で勤務していた頃から、副業として非常勤医師の紹介を始めており、その経験を事業化しました。当初は現在のように「救急車を受け入れるごとにインセンティブが発生する仕組み」ではなく、救急医療に高い志を持つ医師のみを紹介することで、他の事業者よりも高い報酬を得られる仕組みを構築しました。 病院にとって救急車の受け入れは、その後の収益にも直結するため、積極的に受け入れてくれる医師は歓迎されます。救急車の受け入れ可否は当直医師が決定しますが、志の低い医師の場合、知識やスキル不足、医療事故への警戒等から、病床が空いていても「満床」として断るケースが続発していました。病院側は「救急車からの要請を断らない医師」を求めていましたが、そのマッチングが上手くいっていなかったのです。 そこで、私達が志の高い医師を集めて紹介することで、病院は安心して救急車を受け入れられるようになり、その結果として高報酬を支払ってくれるようになりました。これが当社の原点です。

「医療の民主化」を実現したいのは、なぜですか？

医師がどれだけ診療を頑張っても、十分に評価されない仕組みを変えたい。そのために必要なのが「医療の民主化」だと考えています。最大の問題は、医師のモチベーション低下にあります。ビジネスの現場で「やる気のない社員」がいても、会社や周囲に迷惑がかかる程度で済みます。しかし「やる気のない医師」は、人命に直結する深刻なリスクを生みます。実際に、クリスマスや医師の誕生日に手術の失敗が増えるという論文もあり、モチベーション低下が医療の質に影響を与えていることは明らかです。救急医療の現場で「救急車のたらい回し」が起きるのも、現場で判断する医師のモチベーション不足が一因だと言えるでしょう。 だからこそ、モチベーション高く医療に従事する医師が正しく評価され、それに応じたリターンを得られる仕組みをつくることが重要です。その鍵となるのが「医師評価」です。グルメサイトのように、ユーザーが医師を評価できる仕組みがあれば、医師にとってモチベーションを維持する強力な原動力となるはずです。 同時に、医療情報のオープン化も不可欠だと考えています。全てを病院の医師に委ねるのではなく、ユーザー自身が情報を取得し、自らの意思で医師や治療法を選択できる世界を目指すべきです。当社が事業展開を構想している「LifeDoctor」では、気軽に医師へ相談できる環境を提供し、ユーザーが自分の身体や健康に積極的な関心を持てる社会を実現したいと考えています。

仕事をする上で、大切にしていることは？

未解決の課題を解決することこそ、ベンチャースピリッツの本質だと考えています。その意味で「医療の民主化」という大きなミッションを掲げる当社は、常にベンチャースピリッツを大切にしています。 私にとってイノベーションとは「突然変異」のようなものです。既存ビジネスの延長線上で生まれるのではなく、ある瞬間にひらめきのように訪れるもの。だからこそ、イノベーションを起こし続けるためには、過去にとらわれない組織カルチャーを維持することが重要だと考えています。創業から10年が視野に入る今、積み上げてきたものがある一方で、日々の業務に集中すると前例や慣習に縛られがちになります。だからこそ、意識的に過去の考え方やイメージを「アンラーン」する姿勢を持ち続けています。 また、組織が大きくなる過程では「権限移譲」をスムーズに進めたいと考えています。新しく入った社員にも重要な仕事を任せ、主体的に挑戦してもらいたい。その際のキーワードが「ファウンダーズモード」です。これはアメリカのスタートアップ界隈で注目されている言葉で、創業者が事業立ち上げ期に発揮する「並外れた情熱」「当事者意識」「泥臭い実行力」を指します。社員一人ひとりがこのファウンダーズモードを持ち続け、仕事に取り組んでほしいと願っています。