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株式会社 MJEのインタビュー

株式会社 MJE

採用と組織に究極にこだわり、"美しい組織"へ。毎年120%以上の成長を実現するビジョナリーベンチャー

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代表取締役CEO 大知 昌幸 氏
1978年生まれ。奈良市出身。2002年、流通科学大学ファイナンス学科を卒業し、大手通信商社に入社。トップセールスとして歴代記録を塗り替えるほどの実績を上げる。2005年春から2006年夏にかけてヤフーグループへ営業チームを率いて出向。モバイルコンテンツ事業の新規プロジェクトにプロジェクトリーダーとして参画。2006年9月、通信商社を退社し、同年12月、株式会社グッドライフOSを設立。2017年4月、社名を株式会社MJEに変更。

新規事業のコミュニケーションプラットフォーム事業に込めた思いをお話ください。

日本では年間9万社から10万社ぐらいの法人設立があります。中小企業庁の統計では、そのうち85%が5年で退場し、94%が10年で退場しています。100社のうち6社しか10年目を迎えられておらず、その状態がずっと続いているのです。このような状態になっている原因は、多くの起業家が「起業するとどういうことが起きるのか」について正しい知識を持たないままなんとなく起業してしまうからです。この起業の現状を課題解決することが、日本経済発展の原動力になるはずだと思っています。

コミュニケーションプラットフォーム事業で行うことは、シェアスペース×成長機会の提供です。コワーキングスペースやシェアオフィス、レンタルオフィスを通じて、人と人、人と企業が出会い、コラボレーションする機会を創出したり、中小企業の経営課題である人、物、金、情報にまつわる知識について、セミナーなどを通じて提供したりしています。将来的には、弊社の事業経緯を通じて蓄積したノウハウやナレッジを生かしたコンサルティングなども行っていきたいと考えています。それが世の中の課題を解決できるはずだと信じて、資源を集中投下する計画を立てている段階です。

私は、今の時代、起業家は自分でオフィスを持たない方が良いと考えています。私自身シェアオフィスからスタートしました。シェアオフィスやレンタルオフィスは、そこに情報があるということと、無駄な債務をしなくて良いという物理的なメリットがふんだんにあります。「経営」の最も簡潔な定義は「ビジョンや目標を達成するために、経営資源である人、物、金、情報をうまく調達して、再分配することを決定して実行し、結果に繋げていくサイクル」だと考えています。しかし起業した当初は、私自身もそれを知りませんでした。それでも生き残れたのは若くて腕力があったからだと考えています。経営とは何かを知らない人、または腕力がない人でも成長できる環境づくりができないかと考えてコミュニケーションプラットフォーム事業をスタートしました。

起業を志したのはいつ頃ですか。

私が起業を具体的に意識し始めたのは、前職時代、ヤフーグループに出向していた時期です。いずれは本来籍を置く通信商社に帰らなければいけないということを意識し始めた時に、帰るかどうか悩んだ末、起業することを決めました。

前職の通信商社に対しては大変感謝をしています。ビジネスパーソンとしての筋肉質な身体は、前職時代に鍛えられて作られたものです。体育会系の極みのような企業文化も私には向いていました。だからこそトップセールスにもなれたし、マネージャーとしても実績を残すことが出来たと考えています。ただ出向先のカルチャーに触れたことで、私の価値観は大きく変わりました。

当時、ヤフーグループと言えば国内最高のクリエイティブカンパニーです。籍を置いていた通信会社とは正反対の企業文化でした。最もショックを受けたことは、人の活かし方です。1人1人がのびのびと個性を発揮して活躍しているように見えました。自分らしさを表現した時に、それを受け入れてくれる土壌が出来上がっていたのです。それまで疑問を感じることのなかった、会社のあるべき姿、コミュニケーションのあり方といったものを真剣に考えるようになりました。

前職の会社にはそのような私を受け入れてくれる土壌もありましたが、私自身は、そこで以前と同じような気持ちで仕事はできないと思いました。それが起業する動機となりました。

出向先でカルチャーショックを受けた経験が、現在の組織づくりに直接影響しているのですか。

いいえ、子供の頃からの経験も含め、いろいろな要素が複合的に混じり合って、今の組織づくりの考え方に至っています。

最も大きく影響しているのは学生時代の経験です。特に小学3年生から高校3年生まで熱中していたサッカーの経験は大きく影響しています。たまたま小学生の時に属していたチームが強豪チームで全国大会のベスト4まで進みました。それ以降は、なかなか全国大会まで行く機会はありませんでしたが、その中でどうすればもっと強いチームが出来るのだろう、いかに最高のチームが作れるかということばかり考えていました。サッカーだけではなく、クラスの中でも常に中心にいるタイプで、どうすればクラスが盛り上がるか、仲の良いコミュニティが作れるかということばかり考えていました。チームビルディングということを常に考え続けた学生時代でした。

ヤフーグループで受けたカルチャーショックは、その学生時代のチームビルディングを思い出すきっかけでした。個々の能力を重視する一方で、お互いに尊重し合い、チームワークを持って取り組まなければ勝負所では勝てない。それはまさに、学生時代にサッカーチームや学校のクラスをまとめる中で学んだ考え方そのものでした。

また、前職時代にも学んだことは沢山あります。前職の会社は、成果主義・実力主義に振り切った文化ですが、そこでは「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」というリクルート社の旧・社訓を徹底して叩き込まれました。そのようなエネルギーの塊のようなカルチャーは、もともと大好きでした。

会社を設立する際に抱いた「美しい会社を作る」という想いは、それらの要素が全部混じり合って生まれたものであり、その想いは今も変わってはいません。

社員の方々への想いをお話ください。

弊社は「ゴーイングコンサーン」の考えに基づいた企業経営を行っています。その前提に基づいて、社員には長く一緒に働いて欲しいし、長く一緒にいて欲しいと考えています。しかしその一方で、全ての社員が自分の力で生きていける力を身に着けて欲しいとも考えています。もちろん、企業として雇用を守る責任はあります。しかし、それとは別の問題として、個人が会社に頼らずに生きていける力を身に着けることはとても大事だと思います。

そこで私が社員にしてあげられる最大の貢献は、世の中で通用するビジネスパーソンに育ててあげること、あるいはそのように育つ成長環境を作ることです。弊社の業務を通じて世の中に通用するビジネスパーソンへと成長し、最後は自分の力で生きて行くことが出来ようになれば、それは非常に素晴らしいサイクルではないでしょうか。

だからこそ、社員には常に「成長しなければだめだよ」と言っています。弊社の中では成長を下記のように定義しています。
■できなかったことが出来るようになること
■気づかなかったことに気づくようになること
■わからなかったことがわかるようになること
■自立心が養われていくこと

そうなるためには、できないことにチャレンジをし続けるしかありません。もしかしたら自分が気づいていないことがまだまだあるかもしれないと思いながら気づきを求めていかなければいけませんし、自分が今わかっていないことは何かと考えながら、知的欲求や、知識の拡大、経験の拡大をしていかなければいけません。それはすなわち成長意欲です。私は一貫してそのようなメッセージを発信し続けています。

成長意欲を維持するための取り組みがあればお話しください。

今、社員の成長にコミットする上で重視していることは関係性です。特に上司が部下に対してどう接してあげるかがすごく重要だと考えています。それは表面上優しく接するということではありません。上司や先輩が、部下や後輩に対して、成長させてあげたいとかいう気持ちを持って接することが出来ている組織は雰囲気が良い。そういう意味で弊社は今、とても良い状態だと感じています。

私は、ある一定以上の規模になれば、管理職のレベルが企業力を決定づけると考えています。しかし、ベンチャー企業は常に拡大フェーズであり、どんな会社でも管理職のレベルの低さは慢性的な課題となっています。ベンチャー企業は実力主義で、ビジネススキルや成果を上げた人がどんどん上にいきますが、ビジネススキルや成果を急激に上げられる人が管理職として適正かというと、それは全く違います。弊社も管理職のレベル感に関する課題をずっと抱えていましたが、設立から10年の間に若手がミドル層に育ってくれました。今、弊社では若手社員をマネジメントする立場の管理職は非常に高いレベルにあると自負しています。

弊社の人事の基本的な考えは「やりたい人にやらせる」です。新サービスや新拠点の立ち上げも積極的に取り組んでいきたいと考えていますので、力を発揮する機会は提供できると考えています。世の中に通用するビジネスパーソンに成長したいという意欲を持った方の参画に期待しています。

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