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ナツメアタリ 株式会社のインタビュー

ナツメアタリ 株式会社

遊技機とゲームの受託開発でヒット作多数。海外市場を見据えた新規事業も!

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代表取締役社長 小出 光宏氏
1963年生まれ。大阪府出身。1986年大阪教育大学卒業。全労済に入会し、制度開発部門配属。東京で経験を積んだ後、関西へ戻り審査業務に携わる。1990年退職。遊技機業界へ転職し、大手ゲームメーカーにてディレクターおよび企画営業に従事。遊技機の開発事業、さらにメーカー事業の立ち上げに携わった経験を持つ。2002年10月、株式会社アタリの設立に際して事業部長として入社し、事業体制の確立に尽力。2016年10月より現職。

共済を扱う堅実な業界から一転、パチスロ業界に飛び込まれたきっかけを教えてください。

当時は若かったこともあり、血のたぎるような仕事がしたいという気持ちを持っていました。たまたま ぱちんこ、パチスロが大好きだったので、若いうちにやりたいことをやろうと思い転職を決意しました。

共済を辞めて最初に入社したのは、パチスロメーカーです。営業職として1年間、大阪中のパチンコホールに機械を売り歩きました。その後、大手ゲーム会社からチャレンジしてみないかと誘われ、再び転職しました。当初は、遊技機の液晶開発部隊で、メーカーと開発をつなぐ営業マネジメントやディレクションに従事していましたが、後にメーカー事業立ち上げにも関わりました。

10年ほど経ったところで、当時ゲームの開発をメイン事業としていたナツメの創業者(現会長)と縁があり、遊技機開発のアタリの設立に参画することになりました。事業部長として、一から立ち上げに関われるところに魅力を感じたことが移籍の理由です。

遊技機はマーケットそのものが巨大なので、しっかりとした軸を持った開発を維持できれば、きちんと事業として成り立ちます。ゲームも同じですが、CGの映像だけを作るような受託開発の会社は山ほどあるので、価格競争に巻き込まれると事業が続けられなくなることもあります。企画から開発、さらに出玉率の設計や申請書類の作成など、「一気通貫の開発力」を持つことで、安定的に事業を進めることができたと自負しています。

そのようなご経験を持つ小出社長は今後の遊技機市場をどのようにとらえていますか。

カジノ法案の成立に伴い、ぱちんこやパチスロはギャンブル依存症の問題がクローズアップされ、射幸性を落とそうという議論が高まっています。その影響もあり、業界そのものはシュリンクしていくことが見込まれています。
ただ、遊技機市場は1兆円で、年間2百機種以上の機械が作られています。その中で我々が占めるシェアはほんの少しです。その状況で、マーケットが半分になれば、生き残る会社と淘汰される会社とで明暗がはっきりと分かれるでしょう。自分たちができることをしっかりとメーカーに提供するスタイルを続けていれば、そんなに悲観することはないと考えています。

人材の面でも最近は、遊技機分野の開発に携わりたいというエンジニアやクリエーターは増えています。有名な映画や漫画などのコンテンツを使った開発が増えてきたことも大きな要因です。これからも「ゼロにはならないぞ!」という強い気持ちで、しっかりした事業を続けていきたいと考えています。

また、遊技機事業だけではなく、コンシューマゲームは30年来やってきた「お家芸」ですし、今後はスマートフォン専用アプリ、さらにゲーミングにも注力して拡大していく計画です。2016年2月には東京にオリジナルのスマートフォンアプリ開発を担う子会社を設立しました。事業の柱をたくさん持つことで、根を張った事業を展開していきたいと考えています。

組織づくりにおいて目指していることを教えてください。

一貫しているのは、社員一人ひとりが主体性を持って事業に参画し、成果を出し続ける組織づくりです。

会社とは何かと考えてみると、そもそも会社というのは、実態があるわけではありません。よく、会社で働いている、会社に雇われている、と言いますが、あくまでも主体は人間です。会社という枠の中で誰が何をするのかがとても重要です。

資本家が労働者を酷使するということが問題となった時代があったように、過去、経営者と労働者は対立する関係にありました。しかし、現在は状況が変わっており、そのような図式は成り立たなくなっています。会社と社員は並列の関係にあり、社員一人ひとりが何をすべきかを考えることで、1つのベクトルができていくものだと考えます。

逆に言うと、会社に勤めているから安定して生きていける時代ではなくなっています。各人が主体性を持って事業に参加し続けることで初めて、会社が安定します。社長や役員、さらに各事業部の幹部社員が会社の方向性を定めただけでは事業は成り立ちません。各事業部に所属する社員たちが、その方向性を共有し、しっかり成果を出すことができなければ、その方向性に向かっていくことは不可能です。

そのような組織づくりを実現するために、具体的に取り組んでいることはありますか。

会社の収支は基本的に全てオープンにしています。会社の経営状態は、全社員が知りたければ知ることができるよう、決算情報は社内で常に公開しています。また、月に一回は、朝礼で各事業部から報告をしています。社員は今会社が厳しい状態か、良い状態かが手に取ってわかるわけです。

そうやって状況を明らかにすることで、各自、自分が何をやらなければいけないかを自覚することにつながることを期待しているわけです。そして、自覚した上で成果を出した人を引き上げていく。そのような人事を行っています。

開発を志す人は基本的に物作りが好きな人たちです。利益を出すことや経営に興味がない人も少なくありません。しかし、外部から経営のプロフェッショナルや経営に長けた人材を引き抜いてきても、現場との連携はスムースにいきません。従って、現場で経験を積んだ人が、マネジメント層のポジションに就くことが理想だと考えています。現在在籍している社員だけではなく、これから入社してくる人にも、そういう部分を期待しています。学びたいという強い気持ちを持った若い人材が大勢在籍しているので、彼らの力を120%引き出せるよう、うまくマネジメントして欲しいと考えています。

開発会社として社員に求めている行動指針はありますか。

私が社員に一貫して発信しているメッセージは、「常に付加価値を提供する仕事を意識しましょう」ということです。

これまで弊社は受託開発の会社として成長してきました。受託開発は、クライアントが作りたいというものに対して、100以上のものを作らなければ生き残ることはできません。しかしえてして、「100でOK」というところに安住してしまいがちです。それが受託開発の非常に怖いところです。

100%であぐらをかいてしまう人に成長はありません。今後は、受託開発だけではなく、自社商品を出す可能性も考えています。そういったステージに上がった瞬間、そういう人たちはついてくることができなくなるでしょう。そうはならないよう、クライアントが求める100を安定して出せることは当然のこととして、それ以上の付加価値を常に乗せることができるレベルを目指してほしいと考えています。

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