代表取締役社長　金 相集

「会社の経営」についてのお考えをお聞かせください。

「会社の経営」は大まかにいって２つに分けられると思うんですね。 　まず一つは「０からビジネスモデルを自ら作り出し、そして育てていく」パターンと、もう一つは「既存のビジネスモデルがあって、そのビジネスモデルを基盤として事業を成長させていく」パターン。 　当社の場合はというと前者で進めていますが、経営を進めて行く上で、ホントに一筋縄ではいかないことが多いんですよ。実際に会社経営をしてみて感じたのですが、会社を経営し続けて行くと、今まで経験したことのない「様々な壁」が日々目の前に立ちはだかってくるんです。 　そしてその壁を乗り越えるために、いろいろな戦略を考え、協力してくれるメンバーとどうにか壁を乗り越えて、やっと「一歩前進」ということの繰り返しをやっているんですね。 　また、「より良い仕事をするために必要なことは何か」とか、メンバーと自分自身が「仕事を遂行する上でいかに充実感を得るようにするか」とか、「メンバー間におけるコミュニケーション環境を常に良好な状態に保つようにする」とか、 　つまり「会社の成長に協力してくれるメンバーに対して、どこまで心配りができるか」ということを確認しながら経営をしています。 　これらのことは、私が今の会社を創業するまでに経験した、社会人をしながら博士課程の論文に取り組んでいた頃のこと、韓国でベンチャー企業を立ち上げた頃のこと、複数の大学で教鞭をとっていた頃のこと、 　そして、複数のＩＴ企業で事業部を立ち上げたときに感じた問題意識の集積などがすべて混ざり合ってできてきたものです。

「グローバル展開」についてのお考えをお聞かせください

　当社が「リンケイジアグループ」として、複数の国で事業を営んでいる理由は主に２つあります。 　一つは「事業のリスクヘッジ」です。現在日本では政治不安や地震などの天災の不安を誰もが感じていると思います。それに加えて、「1,000兆円以上」の借金を抱えたまま舵取りがされているという「重大な経済不安」があります。 　このような複数の大きな不安を抱えている状況下で、「一大事なんてたぶん起きないよ」というような、運を天にまかせた楽観的な経営ではなく、いつそのリスクが現実になっても最適な対策ができる経営体制をとりたいと考えているんです。 　もちろん簡単ではないですが、例えば韓国にある「Linkazia Korea」の経営では、韓国人の私にとって、協力してくださる方も沢山いて、そういう方のお力を借りて物事を進めていけるというアドバンテージを最大限活用するようにしています。 　 　そして、もう一つはそれは会社を経営する上で最重要課題の一つである「資金繰り」を「Japan、Korea、Singapore」各社を一つの経営体として考えて、より有効的に行うことを考えているからです。 　製造業でよく聞く、日本で物を作らず、より優位な国で作るという経営戦略と似ています。リンケイジアグループの場合は、グローバル的な視点からファイナンス戦略をとり、グループ全体としての「資金繰りの優位性を図る」ということを考えて、ホールディングス経営をしています。 　ホールディングスを置く国の判断基準として、先ほど上げた「不安要因」、「税制」、「アジアにおいてハブ的な経営ができる地域」の３点からの判断し、シンガポールにホールディングスを置きました。日本と韓国にある会社は現在その100％子会社となっています。来年は台湾にも同じ条件で会社を設立する予定でいるんですよ。 　まずはグループ経営の「通過点」の１つとして、台湾進出の準備も進めています。もちろん、急いで台湾に進出してしまったことで、先ほどお話した「事業のリスクヘッジ」の観点に反するようなことがあれば元も子もありませんので、今は地道に準備をして、適切なタイミングが来たら着実に実行していきたいと考えています。 　

経営を進めていく上で、重要視している方針を教えてください。

　それは沢山あり、一言ではいえませんが、例えば「組織」についてです。 　企業の組織体系としてよくある「ヒエラルキー型組織」についてですが、これはご存じですね。 　 　企業の「ＣＥＯやＣＯＯ」がトップにいて、その下に「各部署を管轄する担当役員」がいて、さらにその下には「部署の責任者である本部長や部長」がいて、そして、そのまた下には「課を管轄する課長」がいて…といったピラミッド型の階層的な組織のことです。 　会社によっては役職の呼び方は様々ですが、要は、「深ーい階層」と「厚ーい部署間のセクショナリズム」が存在するのが特徴の組織体制です。ある程度の規模の会社にとっては、ＴＯＰが社員を統率するのにやり易い体制といえるかもしれません。 　一方、リンケイジアグループはというと、もともとそんなに大きな組織を作ろうとは思っていないですし、「ネットワーク型組織」の体制で事業を進めて行こうと考えているんです。 その「ヒエラルキー型の組織」には、それ相当のメリットはあるとは思いますが、その対極として、次のようなデメリットもあると考えています。 ============================================ １．情報の流動性の停滞（もしくは断絶） ２．人間関係の阻害（コミュニケーションの不活性） ３．必要以上の上下関係 ４．差別化的な雰囲気 ５．有効なアイディア・意見が吸い上げにくい ６．社長や役員（時には事業部長までもが）が雲の上的な存在になり、共に働いているメンバー同士としての一体感が感じられない ============================================ そして、このデメリットが強くなると、働くモチベーションを維持していくのが、とても難しくなっていくと感じています。 これからも、常により最善な組織の体系を念頭におき、経営を進めていく所存です。